Có thể nói, nguồn nhân lực (NNL) và phát triển NNL tạo nên sức mạnh cạnh tranh và là yếu tố trọng yếu dẫn dắt, quyết định sự thành công của doanh nghiệp (DN). NNL ở đây không phải chỉ nhìn ở góc độ là số lượng người lao động nhiều hay ít, thời gian làm việc ngắn hay dài, mà đó chính là năng lực làm việc và kết quả công việc của mỗi cá nhân trong DN. Năng lực càng đáp ứng và vượt yêu cầu, hiệu quả công việc càng cao thì chứng tỏ NNL của tổ chức đó càng mạnh và ngược lại. Do vậy, các DN Việt Nam nói chung và doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam (DNNQD VN) nói riêng cần phải chú trọng tới việc bồi dưỡng, nâng cao năng lực cán bộ, trong đó phải kể đến đội ngũ nhân sự quản lý cấp trung (QLCT).
Nhân sự QLCT chính là những cán bộ chủ chốt của DN bên cạnh lãnh đạo cấp cao và lực lượng chuyên gia. Họ là người nắm giữ những vị trí then chốt, cốt yếu và tham gia vào công tác vận hành DN, tạo nên bộ khung của tổ chức. Nếu như lãnh đạo DN đảm nhiệm việc đưa ra các chiến lược kinh doanh và xây dựng văn hóa DN thì nhân sự cấp trung chính là bộ máy thừa hành chiến thuật để thực hiện các chiến lược, chính sách của tổ chức, góp phần xây dựng các quy định, quy trình SX-KD và phối hợp các hoạt động, công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Bên cạnh đó, nhân sự cấp trung là những người trực tiếp phụ trách cấp cơ sở, nhân viên phía dưới và là đầu mối tương tác với các nhóm làm việc khác ở trong và ngoài DN. Trong khi đó cấp trung lại là lực lượng có nhiều biến động nhảy việc và chưa có sự phát triển về chất trong thời gian đã làm ở doanh nghiệp xét trên yếu tố năng lực. Còn các DNNQD VN hiện nay vẫn chưa đánh giá đúng tầm quan trọng của việc xây dựng một đội ngũ cấp trung vững mạnh để duy trì lợi thế cạnh tranh và chưa thực sự tập trung đầu tư nâng cao năng lực QLCT so với đầu tư cho các nguồn lực khác.
Hiện nay, khi các DNNQD đang ngày càng lớn mạnh về quy mô, mở rộng về ngành nghề lĩnh vực, nhu cầu nhân sự, đặc biệt là nhân sự QLCT sẽ ngày càng gia tăng. Thực tế này đòi hỏi các DN phải đi từ chiến lược săn và tuyển (hunting) sang chiến lược xây dựng (building) trong quản trị nhân sự để phát triển bền vững, trong đó có việc nâng cao năng lực cán bộ QLCT.
(i) Thứ nhất, thực hiện các hoạt động đào tạo bên ngoài DN
Hiện nay, thị trường đào tạo VN đang phát triển nhanh với sự xuất hiện của nhiều đơn vị đào tạo có uy tín như: các trường Đại học, các Viện chuyên ngành về kinh tế, QTKD; các trung tâm đào tạo lớn…
Đối với nhân sự QLCT, DN cần chú trọng tới tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn hướng tới cải thiện kỹ năng, đặc biệt là các kĩ năng mềm. Bên cạnh đó, DN cần tổ chức, đặt hàng những khóa đào tạo cả về tâm thế và ý thức học tập, rèn luyện cho cán bộ cấp trung. Chi phí để thực hiện cho giải pháp này không nhỏ nhưng sẽ mang lại hiệu quả quan trọng trong việc cải thiện năng lực cấp trung trong DN.
Tuy nhiên, để các khóa đào tạo đạt chất lượng tốt và phù hợp với thực tế DN và thực tiễn SX-KD, cán bộ NNL trong DN, kết hợp với các cơ sở đào tạo cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo, dựa vào các câu hỏi 5+1 W và 1+1H, trong đó:
What: Cần đào tạo những năng lực gì?
Dựa vào kết quả khảo sát đánh giá năng lực các cán bộ QLCT theo khung năng lực (KNL) đã được xây dựng để nhận định các năng lực cần đào tạo, bồi dưỡng thêm.
Why: Tại sao phải đào tạo?
Đưa ra mục đích đào tạo.
Who: Ai sẽ tiến hành đứng lớp đào tạo?
Lựa chọn giảng viên, chuyên gia đào tạo và các cơ sở, trung tâm đào tạo uy tín, chất lượng và phù hợp.
Whom: Đào tạo cho ai?
Lên danh sách các cán bộ cấp trung cần được đào tạo.
Where: Đào tạo ở đâu?
Có hai hình thức lựa chọn là cử cán bộ đi học bên ngoài hoặc đưa giảng viên về DN để đào tạo.
When: Đào tạo khi nào?
Lựa chọn thời gian bắt đầu và kết thúc đào tạo.
How: Đào tạo như thế nào?
Đây là khâu hết sức quan trọng để lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp, có tính “may đo” cụ thể (customization) với yêu cầu của DN. Trách nhiệm trả lời câu hỏi How sẽ từ hai phía là cơ sở đào tạo và DN. DN cần cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và đưa ra các mục đích, yêu cầu đào tạo xác thực nhất. Cơ sở đào tạo cần có sự khảo sát nghiêm túc nhu cầu đào tạo của DN, mức độ năng lực hiện tại của học viên là các cán bộ QLCT, để từ đó xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, hiệu quả.
How much: Chi phí đào tạo ra sao?
Vấn đề chi phí cũng hết sức quan trọng đối với DN để cân đối nguồn lực, tính khả thi và sự hiệu quả của các khóa đào tạo được lựa chọn.
(ii) Thứ hai, thực hiện các hình thức đào tạo bên trong DN (đào tạo nội bộ)
Ngoài các hình thức đào tạo bên ngoài DN, nhân sự QLCT có thể được đào tạo từ bên trong DN thông qua các khóa đào tạo do chính các chuyên gia nội bộ đứng lớp. Các chương trình đào tạo bao gồm đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao, chuyên sâu về năng lực.
Trên thực tế, DNNQD thường chú trọng vào việc đào tạo bên ngoài và thuê các chuyên gia đến từ nơi khác đến giảng dạy mà hay bỏ qua nguồn chuyên gia chất lượng cao ngay trong chính các DN. Trước hết, đó là lãnh đạo cấp cao của DN, những người vốn có các năng lực vượt trội, có sức ảnh hưởng, lan tỏa và có thể truyền tải kiến thức nhanh chóng tới cấp dưới. Ngoài ra, mỗi một cán bộ cấp trung, chuyên gia trong DN đều có những năng lực sở trường nhất định và việc họ tham gia chia sẻ, đào tạo cho nhau là một hình thức mới mẻ và hiệu quả.
Tận dụng các chuyên gia bên trong DN có rất nhiều lợi ích. Một là bản thân các giảng viên nội bộ thường am hiểu DN và biết rõ đâu là những năng lực thiếu hụt của nhân viên, đồng nghiệp, thông qua sự va chạm, tương tác trong công việc hàng ngày. Hai là việc tổ chức các lớp học sẽ được chủ động, gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí. Ba là bản thân các giảng viên nội bộ được đứng lớp, đặc biệt là các QLCT, sẽ cảm thấy được khuyến khích, tôn vinh và thêm động lực trong công tác giảng dạy và công việc thường ngày. Bốn là chính các giảng viên sẽ cần phải hoàn thiện bản thân để được đứng lớp, và các QLCT khác sẽ có động lực hoàn thiện năng lực để không “thua chị kém em”, “thua bạn kém bè”.
(iii) Thứ ba, thực hiện việc giao việc, ủy quyền, huấn luyện, kèm cặp, hướng dẫn trực tiếp trong công việc
Đây là hình thức đào tạo truyền thống nhưng lại rất có hiệu quả với nhân sự QLCT trong DNNQD VN. Với sự quan tâm, huấn luyện, kèm cặp (coaching) từ lãnh đạo DN, QLCT có thể nhanh chóng cải thiện được năng lực thông qua việc được giao việc, ủy quyền và ủy thác trách nhiệm. Họ được trực tiếp triển khai công việc, được đề xuất ý kiến lên cấp trên, được chủ động đặt câu hỏi và có sự giải đáp nhanh chóng, được cọ xát thực tế để tích lũy kinh nghiệm và đáp ứng tốt yêu cầu công việc một cách ứng dụng, dài hạn. Với các năng lực quản lý, điều hành và quản trị bản thân thì việc quan sát, nghe, và tiếp xúc trực tiếp hàng ngày với lãnh đạo DN cũng sẽ giúp nâng cao năng lực của các cán bộ cấp trung một cách tự nhiên và thấm nhuần. Đây cũng chính là phương pháp đào tạo, huấn luyện thông qua hình thức lãnh đạo làm gương.
(iv) Thứ tư, thực hiện việc nhân sự cấp trung tự học tập, bồi dưỡng
Hơn ai hết, tự bản thân các nhân sự quản lý cấp trung DNNQD cần nhận thức vai trò, tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cá nhân, do đó họ cần chú trọng vào việc tự học tập, bồi dưỡng. Một nhà quản trị giỏi ngoài tố chất sẵn có thì cần được rèn luyện qua công việc và cần phải thường xuyên cập nhật thông tin để nâng cao trình độ, kiến thức, kỹ năng để có thể đáp ứng yêu cầu công việc trong bối cảnh mới. Thực tế do sự hạn chế về thời gian và nguồn lực, các khóa đào tạo sẽ không thể tổ chức một cách thường xuyên, liên tục, cho dù là với nguồn giảng viên nội bộ. Việc huấn luyện, kèm cặp từ phía lãnh đạo cấp cao cũng chỉ có tính thời kỳ. Nhưng việc cán bộ cấp trung tự học tập kiến thức, đọc thêm sách chuyên ngành, rèn luyện kĩ năng của bản thân và nâng cao ý thức thái độ cá nhân thì có thể thực hiện hàng ngày và nhìn thấy được kết quả cải thiện rõ rệt trong công việc. Hơn nữa, việc tự học tập, bồi dưỡng của QLCT chính là tấm gương tốt cho các cấp cơ sở và nhân viên phía dưới trong việc nâng cao ý thực tự hoàn thiện năng lực bản thân, cũng như tăng thêm sự nể phục và tin tưởng cấp trên của nhóm nhân viên này. Ở giác độ là quản lý cấp cao thì ý thức học tập của QLCT cũng chính là một tiêu chuẩn đánh giá năng lực và đánh giá tiềm năng cán bộ, để lãnh đạo DN có thể đưa ra các quyết sách dùng người.
Một số kiến nghị với các trung tâm, cơ sở đào tạo, các đơn vị chức năng
Hiện nay, chủ DN và các nhà lãnh đạo cấp cao còn khá lúng túng trong việc thực thi các giải pháp để nâng cao năng lực cán bộ. Điều này đòi hỏi cần có sự hỗ trợ từ bên ngoài, trước hết là các đơn vị đào tạo và các chuyên gia quản trị NNL.
(i) Hoàn thiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng
Để các chương trình đào tạo về đánh giá năng lực cho cán bộ cấp trung đạt được hiệu quả cao, cần có các luận án nghiên cứu sâu về DNNQD VN và nhóm cán bộ QLCT trong các DN này. Từ đó, các cơ sở, trung tâm đào tạo mới có thể “may đo” được các chương trình, các gói đào tạo phù hợp. Hiện nay, DN vẫn chưa hài lòng với các nội dung giảng dạy đang mang tính truyền thống, lối mòn, áp dụng phổ quát mà chưa tính đến các yếu tố nội tại của DNNQD.
Đề xuất các chuyên gia NNL/QTKD cần xây dựng các phần mềm nhân sự thông minh, các mô hình quản lý năng lực có tính ứng dụng cao để đánh giá năng lực cán bộ một cách chính xác, định lượng, đặc biệt là các năng lực thuộc về tinh thần thái độ, tố chất để làm thông tin tham chiếu cho các hướng quy hoạch nhân lực.
(ii) Hoàn thiện các gói tư vấn
Không thể phủ nhận vai trò của các chuyên gia NNL/QTKD khi DN cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân sự cấp trung một cách bài bản, hệ thống. Các nhà tư vấn cần có sự tiếp cận, trao đổi và thuyết phục lãnh đạo DN ủng hộ các quan điểm tư vấn, lấy lợi ích DN làm trung tâm.
Các chuyên gia cũng cần có sự linh hoạt và đảm bảo yếu tố thời gian song hành cùng chất lượng, tránh việc đưa ra lộ trình tư vấn kéo dài, tăng thêm chi phí cho DN. Chi phí là một vấn đề hết sức quan trọng đối với DNNQD trong việc đưa ra lựa chọn có nên thuê tư vấn hay không và thuê gói tư vấn nào, do hạn chế về nguồn lực cũng như tâm lý căn cơ của chủ DNNQD. Điều này giải thích tại sao chỉ có những tập đoàn tư nhân, những DN lớn mới có điều kiện tiếp cận hình thức tư vấn để nâng cao chất lượng quản trị nhân sự. Nếu các cơ sở, trung tâm đào tạo quan tâm và xây dựng được các gói tư vấn vừa tầm, kinh tế, thích hợp cho các DNNQD nhỏ và vừa thì hoạt động tư vấn sẽ thực sự được lựa chọn và mang lại hiệu quả cho DN trong việc hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự và hệ thống quản trị nhân sự hiện đại.
(iii) Tổ chức các hoạt động hội thảo, hội nghị trên diện rộng
Các hội thảo, hội nghị khoa học về mô hình năng lực cũng như đánh giá năng lực cần được quan tâm tổ chức thường xuyên từ nguồn kinh phí của các Bộ, ngành, các hiệp hội ngành nghề. Thông qua đó các DN có điều kiện trao đổi thông tin, mở rộng mạng lưới (network) và thảo luận các biện pháp nâng cao các hoạt động đánh giá năng lực, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân sự quản lý, nâng cao chất lượng thị trường lao động vốn còn nhiều bất cập, hạn chế của VN hiện nay.
Các nhà tổ chức sự kiện, hội thảo chuyên ngành nên quan tâm và mời được các lãnh đạo DN, các nhà quản trị nhân sự có tiếng tăm đến từ những Tập đoàn kinh tế, những DN lớn và thành công, uy tín trên thương trường VN và quốc tế. Sự chia sẻ kinh nghiệm, câu chuyện thực tế chính là một hình thức cung cấp thông tin và đào tạo tại chỗ quý báu cho việc đưa ra các giải pháp đánh giá năng lực và đánh giá theo KNL
(iv) Tổ chức các chương trình thực tập, giao lưu tại các nước phát triển
Hiện nay, cũng có một hình thức đào tạo, mở mang kiến thức thông qua các chuyến đi xúc tiến thương mại, các chương trình học ngắn ngày tại các trường đào tạo, các nội dung thực tập tại DN nước bạn, phổ biến là Nhật Bản và châu Âu. Để DN có thể tiếp cận được với hình thức này đối với cán bộ cấp trung thì các Bộ, ngành, các hiệp hội ngành nghề, các trung tâm, cơ sở đào tạo uy tín cần có sự kết nối tốt với các trường , các DN nước ngoài để đưa ra các gói hợp tác, liên kết về đào tạo, huấn luyện, thực tập với chi phí hợp lý, chương trình hiệu quả và thu hút được lực lượng đông các cán bộ cấp trung, chuyên gia tại DN tham gia.
(v) Thành lập Hiệp hội các chuyên gia nguồn nhân lực
Tuy là mới mẻ và vẫn ở trong ý tưởng sơ khai nhưng giải pháp có một hiệp hội về các chuyên gia NNL/QTKD cũng cần được xem xét. Hiệp hội này cần quy tập được các nhà khoa học, các giảng viên QTKD, giảng viên NNL, các chủ DN, ban điều hành, các cán bộ NNL trong một sân chơi chung. Các hội viên có thể cùng nhau nghiên cứu, thảo luận, đóng góp ý kiến, triển khai các luận án về quản trị nhân lực, đưa ra các chương trình tư vấn cho DN về đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá năng lực nói riêng. Những hoạt động này sẽ có giá trị thiết thực cho DN và cho xã hội cũng như nền kinh tế đất nước, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia từ chỗ nhân công giá rẻ sang NNL chất lượng và có năng lực làm chủ tri thức.
Đỗ Vũ Phương Anh
Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI
Trích: Kỷ yếu Ngày Nhân sự Việt Nam – HRDay 2016