Tóm tắt
Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị thành tích của doanh nghiệp tạo tiền đề để thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong doanh nghiệp. Với sự thành công của nhiều tập đoàn lớn trên thế giới, phương pháp OKRs trong đánh giá thành tích là một phương pháp mới, hiện đại được nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam quan tâm và triển khai áp dụng với kỳ vọng mang lại sự tăng trưởng vượt trội cho doanh nghiệp dựa trên sự nỗ lực và thành quả vượt trội của các nhân viên. Tuy nhiên, các doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn khi xây dựng và triển khai OKRs trong đánh giá thành tích do đó do những nhà quản trị trong doanh nghiệp còn hiểu chưa đúng, chưa đầy đủ về phương pháp này.
Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính kết hợp nghiên cứu định lượng nhằm phân tích thực trạng nhận thức của nhà quản trị về phương pháp OKRs gồm việc chỉ rõ bản chất chỉ số OKRs, những đặc tính của chỉ số OKRs, những khó khăn, vướng mắc khi doanh nghiệp triển khai OKRs. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua những khó khăn khi triển khai phương pháp OKRs trong đánh giá thành tích nhằm đạt được những mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra.
Từ khóa: đánh giá thành tích, OKRs, nhận thức nhà quản trị
Mã phân loại bài báo (JEL): M54
1. Đặt vấn đề
Trong bối cảnh của sự toàn cầu hóa, dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và đòi hỏi ngày càng cao từ phía khách hàng, đặc biệt, sự ảnh hưởng của đại dịch Covid 19 khiến nhiều quốc gia, khu vực, vùng lãnh thổ áp dụng chính sách hạn chế di chuyển, tiếp xúc để giảm thiểu sự lây lan và tác động của virus corona trong gần 2 năm từ 2019-2021. Những yếu tố trên có tác động lớn tới các doanh nghiệp sau thời kỳ đại dịch gây ra những khó khăn về tài chính, về sự đứt gãy của chuỗi cung ứng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và đặt ra những đòi hỏi mới về phương thức làm việc của nhân viên sau đại dịch để đảm bảo an toàn, sức khỏe và hiệu quả công việc. Trong những năm gần đây, hoạt động quản trị nguồn nhân lực được khẳng định có ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Delery và Roumpi (2017). Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được xem xét như nguồn lực quan trọng để doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi và rủi ro ngày càng cao Barney (1991), Lado & Wilson (1994), Tạ Huy Hùng (2018). Tuy nhiên, nguồn nhân lực của doanh nghiệp chỉ thực sự được xem là nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khi nguồn nhân lực có thể đáp ứng được các yêu cầu mang lại giá trị khi nguồn lực có tính khan hiếm, tính khó có thể bắt chước và khó có thể thay thế. Để nguồn nhân lực có thể mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững, các doanh nghiệp cần chú trọng tới việc xây dựng hệ thống quản trị nhân lực phù hợp, hiệu quả để thực hiện được mục tiêu đã thiết lập. Các hoạt động quản trị nhân lực khi được thiết kế phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp có tính hỗ trợ, tác động lẫn nhau nhằm phát huy được tối đa năng lực tiềm ẩn của người lao động để qua đó doanh nghiệp cải thiện năng suất, hiệu quả làm việc và đạt được mục tiêu đặt ra. Trong các hoạt động quản trị nhân lực, công tác đánh giá thành tích là một trong những nội dung quan trọng làm căn cứ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác như đãi ngộ nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực… Do đó, đánh giá thành tích cần được nhìn nhận chính xác về vai trò và cần được doanh nghiệp đầu tư bài bản để xây dựng hệ thống đánh giá đáp ứng được những yêu cầu của hệ thống quản trị nhân lực và phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tiễn, do nhiều nguyên nhân cả chủ quan và khách quan khiến cho hệ thống đánh giá thành tích trong các doanh nghiệp hiện nay còn nhiều tồn tại, bất cập như phương pháp đánh giá chưa phù hợp, tiêu chuẩn đánh giá thành tích chưa rõ ràng, khó có khả năng định lượng… dẫn tới kết quả đánh giá thành tích chưa chính xác và không mang lại nhiều đóng góp trong việc phát triển nhân lực tại doanh nghiệp.
Dưới góc độ khoa học, Murphy và Cleveland (1991), Fletcher (2001), Levy và Williams (2004), Buckingham and Goodall (2015) khẳng định vai trò quan trọng của đánh giá thành tích ở cả cấp độ doanh nghiệp và người lao động. Bên cạnh việc khẳng định vai trò quan trọng của hệ thống đánh giá thành tích, những nghiên cứu của các nhà khoa học không chỉ tập trung làm rõ mối quan hệ giữa hệ thống đánh giá thành tích với kết quả doanh nghiệp, chủ đề về những công cụ mới, phương pháp mới trong đánh giá thành tích cũng là chủ đề được các nhà nghiên cứu quan tâm. Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp và tác động mạnh mẽ của công nghệ tới sự phát triển của doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi số trong doanh nghiệp diễn ra nhanh chóng. Những yếu tố trên khiến các doanh nghiệp chú trọng nghiên cứu và tìm hiểu những phương pháp mới trong đánh giá thành tích với mong muốn áp dụng những phương pháp mới mang lại hiệu quả hơn trong công tác quản trị nhân lực cũng như thúc đẩy kết quả của doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi. Trong những năm qua, bên cạnh việc nghiên cứu và triển khai KPIs trong đánh giá thành tích nhận được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, phương pháp Mục tiêu và kết quả then chốt (Objective and Key Results- OKRs) trong đánh giá thành tích cũng nhận được sự quan tâm của nhiều học giả như Sull và Sull (2018), Helmold và Terry (2021). Cùng với đó, nhiều doanh nghiệp, tập đoàn trong nước như FPT Telecom, Ngân hàng Quân đội (MB Bank)… cũng học tập từ sự thành công của việc triển khai OKRs trong đánh giá thành tích của các tập đoàn lớn trên thế giới như Google, Intel, Amazon và các tập đoàn ở thung lũng Silicon để nghiên cứu và triển khai áp dụng OKRs. Việc áp dụng OKRs trong đánh giá thành tích đạt được những thành công nhất định theo nghiên cứu của Sull và Sull (2018). Mặc dù đã có nhiều thành công trong việc áp dụng OKRs trong đánh giá thành tích tại các doanh nghiệp, tập đoàn lớn trên thế giới, tuy nhiên, khi triển khai vào doanh nghiệp ở Việt Nam với nhiều đặc thù riêng biệt như những sự hạn chế trình độ nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa và cách thức làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, nhận thức của nhà quản trị về việc triển khai các phương pháp mới trong hệ thống quản trị … khiến cho việc áp dụng OKRs trong doanh nghiệp còn nhiều vướng mắc. Trong đó, một trong những nguyên nhân khiến cho việc triển khai OKRs gặp nhiều vướng mắc là do nhận thức của nhà quản trị chưa đầy đủ, chính xác về bản chất của phương pháp OKRs, về mục tiêu, mong muốn, về những khó khăn khi triển khai OKRs trong doanh nghiệp… Do vậy, nghiên cứu này tập trung làm rõ thực trạng nhận thức của nhà quản trị về những nội dung trên khi doanh nghiệp triển khai OKRs trong hệ thống đánh giá thành tích để có những giải pháp giúp nhà quản trị nhận thức chính xác hơn để triển khai hiệu quản hơn phương pháp OKRs trong đánh giá thành tích.
2. Cơ sở lý luận
2.1. Khái niệm chỉ số OKRs trong đánh giá thành tích với doanh nghiệp
Trong nghiên cứu của Niven và Lamorte (2016), các tác giả cho rằng OKRs đại diện cho Objective and Key Results (các mục tiêu và các kết quả then chốt) là phương pháp tư duy phản biện và kỷ luật liên tục để đảm bảo các nhân viên cùng nhau thực hiện công việc, tập trung sự nỗ lực để hoàn thành công việc có thể đo lường được để thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Trong khái niệm này, các tác giả nhấn mạnh: (i) đây là công cụ, phương pháp tư duy phản biện trong việc thiết lập và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; (ii) tính kỷ luật liên tục thông qua sự cam kết hoàn thành các mục tiêu đã được thiết lập; (iii) sự kết hợp trong công việc giữa các nhân viên trong quá trình làm việc thông qua sự nỗ lực của từng nhân viên được thể hiện thông qua những kết quả quan trọng và có thể đo lường được hướng tới thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt, với việc triển khai OKRs, các doanh nghiệp hướng tới là những mục tiêu thúc đẩy sự tăng trưởng vượt trội trong giai đoạn ngắn.
Tiếp nối định nghĩa trên, theo nghiên cứu của Helmold và cộng sự (2021), chỉ số OKRs là công cụ trong hệ thống quản trị thành tích được sử dụng để thiết lập những mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, thiết lập cơ chế trao đổi thông tin và giám sát việc thực hiện những mục tiêu quan trọng trong doanh nghiệp để tất cả nhân viên trong doanh nghiệp tập trung thực hiện công việc theo định hướng, mục tiêu được thiết lập nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và thực hiện được chiến lược của doanh nghiệp. Với tiếp cận này, các tác giả nhấn mạnh tới quy trình toàn diện trong tổ chức từ khi sử dụng OKRs để thiết lập mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu thông qua sự trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp cũng như quá trình giám sát, theo dõi quá trình hoàn thành mục tiêu trong doanh nghiệp.
2.2. Nội dung OKRs trong đánh giá thành tích
Thứ nhất, các mục tiêu theo OKRs trong doanh nghiệp. Theo Lamorte và cộng sự (2016), mục tiêu là những tuyên bố ngắn ngọn phác thảo được phác thảo một cách rõ ràng và định tính được thiết lập từ chiến lược của doanh nghiệp và nhằm thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Thông thường, tiếp cận xây dựng mục tiêu từ cá nhân tới tổ chức được xây dựng theo nguyên tắc SMART, tuy nhiên, nghiên cứu của Sull và cộng sự (2018) chỉ ra các mục tiêu cần được xây dựng theo nguyên tắc FAST khi doanh nghiệp xây dựng và triển khai OKRs trong đánh giá thành tích. Trong đó, các doanh nghiệp khi xây dựng các mục tiêu để triển khai đánh giá thành tích theo OKRs cần đảm bảo các mục tiêu đó gắn với:
a, Quá trình thảo luận thường xuyên (Frequenlty discussion) để trao đổi và xem xét tiến trình thực hiện mục tiêu, quá trình phân bổ nguồn lực khi thực hiện mục tiêu, các mục tiêu ưu tiên trong quá trình thực hiện và những thông tin phản hồi từ người thực hiện với quản lý trong quá trình thực hiện mục tiêu.
b, Tính thách thức, tham vọng của các mục tiêu (Ambitious): nhà quản trị các cấp khuyến khích cấp dưới của mình thiết lập những mục tiêu có tính chất thách thức và tham vọng để tạo sự bứt phá về kết quả khi thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, những mục tiêu này không có nghĩa là không thể đạt được.
c, Tính chi tiết, cụ thể (Specific): các mục tiêu cần cụ thể hóa thành các thang đo để có thể đo lường quá trình thực hiện, hoàn thành mục tiêu cũng như các mốc thời gian quan trọng cho từng giai đoạn thực hiện để có thể thúc đẩy sự nỗ lực của nhân viên gắn với từng giai đoạn thời gian khi thực hiện mục tiêu.
d, Tính minh bạch (Transparent): các mục tiêu cần được công bố rõ ràng, dễ theo dõi giữa các bộ phận và cá nhân khác trong suốt quá trình thực hiện.
Thứ hai, các kết quả then chốt trong doanh nghiệp. Theo Lamorte và cộng sự (2016), các kết quả then chốt là một tuyên bố định lượng để đo lường mức độ hoàn thành của các mục tiêu được thiết lập. Nghiên cứu của John Doerr (2018) cho rằng các kết quả then chốt sẽ đánh dấu và giám sát cách thức doanh nghiệp thực hiện những mục tiêu đã đạt ra. Kết quả quan trọng cần thể hiện được một cách rõ ràng và được khống chế về mặt thời gian cụ thể, những kết quả này cần có tính công kích những cũng cần đảm bảo được tính hiện thực cụ thể. Bên cạnh đó, những kết quả then chốt này cũng cần được xác lập thời gian cụ thể để kểm tra, đo lường mức độ hoàn thành những mục tiêu, cụ thể, doanh nghiệp có thể lựa chọn chu kỳ quý để tiến hành đo lường việc hoàn thành những kết quả cốt yếu.
2.3. Đặc điểm chỉ số OKRs trong doanh nghiệp
Thứ nhất, tính ưu tiên khi thiết lập OKRs. Nghiên cứu của John Doerr (2018) khẳng định trong bối cảnh nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn, doanh nghiệp muốn đạt được năng suất cao cần tập trung vào những mục tiêu quan trọng và hiểu rõ được điều gì là quan trọng trong giai đoạn nhất định với doanh nghiệp.
Thứ hai, tính không phân tầng trong thiết lập mục tiêu. Tiếp cận quản lý theo mục tiêu trong đánh giá thành tích, hệ thống thiết lập mục tiêu thường được thiết lập từ trên xuống, từ mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp tới mục tiêu của bộ phận và mục tiêu của từng cá nhân đảm nhận các chức danh trong bộ phận. Với tiếp cận từ trên xuống thường tạo ra sự gò bó và nhân viên cảm thấy bị ép buộc khi phải thực hiện những mục tiêu mà mình không được tham gia thiết lập. Tiếp cận doanh nghiệp khi sử dụng OKRs trong quản trị thành tích được xác định theo 3 hướng: thiết lập mục tiêu từ trên xuống (làm rõ những mục tiêu của doanh nghiệp gắn với tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược của doanh nghiệp). Sau khi mục tiêu được thiết lập rõ ràng cho toàn doanh nghiệp, các bộ phận, phòng, ban, đơn vị có thời gian suy ngẫm và tự thiết lập mục tiêu cho bộ phận, đơn vị của mình với nguyên tắc cần có sự gắn kết nhất định với mục tiêu của tổ chức, tương tự như vậy, khi các bộ phận, phòng ban của doanh nghiệp cùng xây dựng và chia sẻ mục tiêu của đơn vị mình, thông qua quá trình trao đổi, check-in với nhà quản trị cấp cao để thống nhất xác lập mục tiêu của các đơn vị (mục tiêu được thiết lập và trao đổi ngang hàng). Các cá nhận khi nhận thấy mục tiêu của đơn vị một cách rõ ràng, nhân viên tự thiết lập mục tiêu cho cá nhân mình theo công việc đang đảm nhận và có sự trao đổi thống nhất với cấp trên. Một điểm đặc biệt, mục tiêu của phòng ban không bị phân bổ một cách cơ học xuống dưới trở thành mục tiêu cho từng cá nhân nhân viên. Nhân viên khi biết mục tiêu của phòng, ban, đơn vị hoàn toàn có thể tự thiết lập những mục tiêu tham vọng và thách thức vượt bên cạnh những mục tiêu cam kết, chính sự thiết lập linh hoạt, không phân tầng, khuyến khích sự sáng tạo và thách thức trong thiết lập mục tiêu và sự minh bạch trong công bố mục tiêu ở toàn doanh nghiệp, các bộ phận và từng cá nhân để tất cả cùng có thể được biết và cùng theo dõi quá trình hoàn thành mục tiêu là đặc điểm quan trọng của OKRs.
Thứ ba, tính đều đặn theo chu kỳ: thông thường thiết lập và triển khai OKRs trong doanh nghiệp được diễn ra theo từng quý. Nếu như đánh giá thành tích với các công cụ khác có thể diễn ra với nhiều chu kỳ khác nhau như đánh giá hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm. Khi doanh nghiệp triển khai OKRs, theo Lamorte và cộng sự (2016), các doanh nghiệp sau khi xây dựng mục tiêu, các mục tiêu đó được cụ thể hóa thành những kết quả then chốt và được đánh giá theo chu kỳ quý để xác định mức độ hoàn thành và có thể điều chỉnh những kết quả then chốt trong quý tiếp theo. Các tác giả lập luận rằng khi tốc độ thay đổi trong và ngoài doanh nghiệp diễn ra nhanh, các thông tin mới cần được thu thập và phân tích để đưa ra những phản ứng và kế hoạch thích ứng. Như vậy, hàng quý, khi doanh nghiệp đánh giá mức độ hoàn thành các kết quả then chốt để triển khai điều chỉnh (nếu cần) đảm bảo được sự linh hoạt khi phản ứng với môi trường kinh doanh.
Thứ tư, tính tham vọng. Tính tham vọng của các mục tiêu được thiết lập là một trong những đặc điểm quan trọng mà doanh nghiệp kỳ vọng khi triển khai OKRs trong đánh giá thành tích. Với đặc điểm không gắn chặt với lương, thưởng và những đãi ngộ tài chính, OKRs cho phép các cá nhân và doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu tham vọng để tạo hưng phấn, kích thích sự sáng tạo tối đa của nhân viên khi triển khai những mục tiêu tham vọng đó. Nghiên cứu của John Doerr (2018) đề cập tới nhóm mục tiêu mở rộng khi xây dựng và thực thi OKRs, những mục tiêu mở rộng đó phản ánh bức tranh lớn hơn về sự phát triển của doanh nghiệp với những rủi ro lớn hơn. Điều đặc biệt, những mục tiêu này có thể xuất phát từ bất kỳ phòng ban hay cá nhân nào và để thực hiện mục tiêu tham vọng này cần huy động nguồn lực của cả doanh nghiệp trong triển khai các công việc để đạt được những mục tiêu tham vọng đó.
Trích: NGHIÊN CỨU NHẬN THỨC NHÀ QUẢN TRỊ VỀ PHƯƠNG PHÁP MỤC TIÊU VÀ KẾT QUẢ THEN CHỐT (OKRs) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
RESEACH ON MANAGER’S PERCEPTION OF THE OKRs IN PERFORMANCE APPRAISAL IN VIETNAM ENTERPRISES
Tác giả: T.S Tạ Huy Hùng – Dự án Liên kết Đào tạo quốc tế – Học viện Tài chính
Pingback: Nghiên cứu nhận thức nhà quản trị về OKRs trong đánh giá thành tích tại doanh nghiệp Việt Nam (Phần 2) - ICD Education