Người ta thường nghĩ “quản lý tốt” là giống như nguyên tắc thứ 3 (Quản lý đội nhóm), nhưng ngày nay thì cả ba đều là những nhân tố chính của thành công. Cùng với nhau, 3 nguyên tắc Quản lý bản thân, quản lý mạng lưới quan hệ, quản lý đội nhóm bao quát hết thảy những hoạt động chủ chốt mà những quản lý giỏi phải thực hiện nhằm tạo ảnh hưởng đến người khác. Tinh thông được 3 điều này là mục đích của chuyến hành trình.
1. Quản Lý tốt Bản Thân
Sự quản lý bắt nguồn từ bạn, bởi vì con người bạn, những suy nghĩ và cảm nhận của bạn, những niềm tin và giá trị thôi thúc hành động của bạn, và đặc biệt là cách bạn kết nối với mọi người, tất cả đều quan trọng đối với những người mà bạn phải tạo sự ảnh hưởng.
Mỗi ngày, những người đó xem xét mỗi một tương tác với bạn, mỗi lời nói và hành vi, để khám phá ra những chủ ý của bạn. Họ tự hỏi: “Mình có thể tin tưởng người này được không?” Mức độ siêng năng của họ, mức độ gắn kết cá nhân của họ với công việc, sự sẵn lòng đón nhận những ảnh hưởng của bạn, sẽ phụ thuộc phần lớn vào những phẩm chất mà họ nhìn thấy trong bạn. Và những sự nhìn nhận của họ sẽ quyết định đáp án cho câu hỏi chốt yếu mà mỗi nhà quản lý phải hỏi: Tôi có phải một người có khả năng ảnh hưởng đến người khác một cách hiệu quả?
Bạn là ai được thể hiện rõ rệt nhất trong những mối quan hệ bạn có với người khác, đặc biệt là những người mà bạn có trách nhiệm. Thật dễ để mắc sai lầm trong những mối quan hệ cốt yếu. Những nhà quản lý tốt sở hữu một ý thức cần có về bản thân và cách quản lý bản thân để đi đúng hướng.
José, một trưởng bộ phận, kể với chúng tôi về hai quản lý đã từng làm việc cho ông ta trong bộ phận marketing của một công ty lớn chuyên sản xuất hàng hóa lâu bền. Cả hai quản lý đều gặp khó khăn trong việc tạo ra thành quả mong muốn cho nhóm của họ. Cả hai, hóa ra, đều đang tạo nên các mối quan hệ rối loạn chức năng.
Một người thì thể hiện rõ thái độ nửa thích nửa ghét về việc làm “sếp”, và ghét người khác nhắc đến anh ta kiểu đó. Anh ta muốn được yêu thích, nên cố gắng xây dựng những mối quan hệ cá nhân khá thân thiết. Thực tế anh ta nói, “Hãy làm những gì tôi yêu cầu vì mình là bạn nhau.” Điều đó có tác dụng trong một thời gian, cho đến khi, bởi lý do chính đáng mà anh ta từ chối yêu cầu thăng chức của một “người bạn”, và từ chối lời đề nghị được thưởng của một người khác. Dĩ nhiên, hai người này cảm thấy bị phản bội, và sự bất mãn của họ bắt đầu ảnh hưởng đến cảm nhận của mọi người khác trong nhóm.
Người quản lý còn lại thì có cách tiếp cận trái ngược. Với cô ấy công việc là tất cả. Miễn nói chuyện phiếm hoặc kết nối với nhau. Đối với cô, kết quả là quan trọng, cô được bổ nhiệm làm sếp bởi cô là người biết rõ chuyện gì cần làm thì phải làm; công việc của cấp dưới là thực thi. Không lạ gì, thông điệp của cô luôn luôn là: “Hãy làm những gì tôi yêu cầu vì tôi là sếp.” Cô làm việc hiệu quả – cho đến ngày mọi người bắt đầu rời đi.
Nếu như sự ảnh hưởng tích cực không bắt nguồn từ việc được yêu thích (“Tôi là bạn anh!”) hoặc từ nỗi sợ (“Tôi là sếp anh!”), thì nó sinh ra từ đâu? Từ lòng tin của mọi người đối với bạn trong vai trò một quản lý. Lòng tin đó gồm hai yếu tố: sự tin tưởng vào năng lực của chính bạn (bạn biết phải làm gì và làm như thế nào) và sự tin tưởng vào đặc điểm con người của bạn (bạn có động cơ tốt và bạn muốn mọi người làm tốt).
Lòng tin là nền tảng của mọi hình thức ảnh hưởng, ngoài sự ép buộc, và bạn cần phải tương tác với mọi người theo cách có thể thúc đẩy nó. Sự quản lý thực sự bắt đầu từ con người của chính bạn.
2. Quản Lý Mạng Lưới Quan Hệ
Chúng tôi đã từng trò chuyện với Kim, người đứng đầu một phân nhánh của một công ty phần mềm, khi anh ta vừa rời khỏi cuộc họp gồm một nhóm những đồng sự của mình.
Anh đã đề xuất một phương pháp xử lý bán hàng mới, điều mà anh ta tin sẽ làm gia tăng lợi nhuận bằng cách khuyến khích mỗi phân nhánh chào bán sản phẩm của phân nhánh khác. Tại cuộc họp, anh đã trình bày một trường hợp chào hàng được nghiên cứu cực kỳ kỹ lưỡng, có các lý lẽ được lựa chọn cẩn thận và thậm chí hấp dẫn cho đề xuất của mình – điều mà cả nhóm đã phản đối mà không cần bàn luận gì nhiều.
“Anh đã nói chuyện với những ai về đề xuất của mình trước khi vào họp?”, chúng tôi hỏi.
Hóa ra, không ai cả. “Nhưng tôi đã đoán trước được tất cả câu chất vấn và sự phản đối của họ,” anh biện luận, thêm vào một chút cay đắng, “Đó là vấn đề chính trị. Nếu họ không nhìn thấy điều gì tốt cho mình và công ty thì tôi chẳng thể giúp họ.”
Nhiều nhà quản lý phản đối sự cần thiết phải vận hành hiệu quả trong những môi trường chính trị của tổ chức. Họ xem chính trị là sai lệch – một dấu hiệu cho thấy sự đổ vỡ của tổ chức – và không nhận ra rằng điều đó nảy sinh một cách không thể tránh khỏi từ 3 đặc điểm vốn có của mọi tổ chức: phân chia lao động, điều tạo ra những nhóm làm việc riêng lẻ với những mục tiêu và ưu tiên riêng lẻ, thậm chí mâu thuẫn nhau; sự tương thuộc, có nghĩa là không có nhóm nào có thể hoạt động mà thiếu các nhóm khác; các nguồn lực khan hiếm, mục tiêu cạnh tranh cần thiết của các nhóm.
Rõ ràng, một vài tổ chức giải quyết vấn đề chính trị tốt hơn những tổ chức khác, nhưng mâu thuẫn và sự cạnh tranh giữa các nhóm là điều không thể tránh. Vậy chúng ta phải giải quyết như thế nào? Thông qua sức ảnh hưởng mang tầm tổ chức. Những nhóm đứng đầu bởi các quản lý có sức ảnh hưởng thì có xu hướng đạt được những gì họ cần; còn những nhóm khác thì không.
Thật không may, nhiều quản lý đối mặt với mâu thuẫn bằng cách cố gắng né tránh. “Tôi ghét yếu tố chính trị trong công ty!” họ nói. “Hãy cứ để tôi làm việc của mình.” Nhưng những quản lý làm việc hiệu quả thì biết rằng họ không thể quay lưng với điều ấy. Thay vào đó, với tính chính trực và vì kết quả tốt, họ chủ động gắn kết tổ chức lại để tạo điều kiện cho thành công của mình. Họ tạo lập và tu bổ một mạng lưới rộng lớn những mối quan hệ đang có với những người họ cần và những người cần họ; đó là cách mà họ tạo ảnh hưởng đến những ai không thuộc dưới quyền của họ. Họ cũng đảm đương việc biến sếp của mình – một nhân tố chủ chốt trong mạng lưới – trở thành một nguồn ảnh hưởng thay cho mình.
3. Quản Lý Đội Nhóm
Là một quản lý, Wei làm việc chặt chẽ với mỗi nhân viên cấp dưới của cô, những người thuộc các chi nhánh trải dài khắp nước Mỹ và phía Viễn Đông. Nhưng cô hiếm khi tổ chức họp trực tuyến, và chỉ có một lần duy nhất nhóm của cô gặp nhau trực tiếp.
“Theo kinh nghiệm của tôi,” cô cho biết, “dù họp trực tuyến hay trực tiếp thì cũng thường làm lãng phí thời gian. Một số người toàn nói những chuyện không quan trọng, những người khác thì im lặng, không giải quyết được gì nhiều. Đối với tôi thì hình thức hiệu quả hơn là làm việc với từng người và sắp xếp cho họ điều phối khi cần thiết.”
Nhưng hóa ra cô đã dành toàn bộ thời gian để “điều phối”, bao gồm không ít những lần dàn xếp mâu thuẫn. Những nhân viên cấp dưới có vẻ như liên tục bất đồng ý kiến, ganh đua vì nguồn lực khan hiếm mà họ cần nhằm đạt được mục tiêu riêng và phàn nàn về những điều mà người khác làm hoặc không làm.
Quá nhiều nhà quản lý xem nhẹ những khả năng tạo dựng một đội nhóm thực sự và quản lý bao quát cấp dưới của mình. Họ không nhận ra việc quản lý một-một không hề giống với quản lý đội nhóm, và họ có thể tạo sự ảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân một cách hiệu quả hơn nhiều thông qua đội nhóm, bởi hầu hết chúng ta là những sinh vật sống theo xã hội, những kẻ muốn được thích ứng và được chấp nhận như một phần của cả đội. Làm thế nào bạn biến những người làm việc cho mình, dù là trong một dự án hay về lâu dài, trở thành một đội thực sự – một nhóm gồm những người có sự cam kết đối với một mục đích chung và những mục tiêu liên quan đến mục đích đó?
Để làm công việc tập thể đòi hỏi những kỹ năng đa dạng, kinh nghiệm và kiến thức, các đội sẽ sáng tạo hơn, làm việc hiệu quả hơn những nhóm gồm những người hoàn toàn không hợp tác với nhau. Trong một đội nhóm thực sự, các thành viên bắt chính mình và những người khác cùng chịu trách nhiệm tập thể. Họ chia sẻ một niềm tin chân thành rằng, họ sẽ cùng thành công hoặc cùng thất bại. Một mục đích rõ ràng, thuyết phục, cùng với các mục tiêu và kế hoạch rõ ràng dựa trên mục tiêu đó là hết sức quan trọng. Nếu không có những điều này, không nhóm nào có thể quy về được một đội thực sự.
Văn hóa đội nhóm cũng quan trọng không kém. Các thành viên cần phải biết mình cần làm gì trên phượng diện cá nhân lẫn tập thể; đâu là những giá trị, điều lệ và tiêu chuẩn của đội; các thành viên được kỳ vọng sẽ hợp tác với nhau như thế nào (ví dụ, loại mâu thuẫn gì có thể hoặc không thể chấp nhận được); và họ cần giao tiếp với nhau bằng cách nào. Đó là nhiệm vụ của bạn nhằm đảm bảo các thành viên đều có sự hiểu biết cốt yếu này về đội nhóm.
Những nhà quản lý tốt cũng biết rằng ngay trong một đội ngũ thống nhất thì cũng không thể bỏ qua các cá nhân. Mỗi người muốn trở thành một thành viên có giá trị của nhóm và cần sự nhìn nhận dành cho cá nhân mình. Bạn phải có khả năng cho họ sự quan tâm mà họ cần, nhưng luôn luôn trong bối cảnh cả đội.
Và sau cùng, những nhà quản lý tốt biết cách dẫn dắt đội ngũ của mình qua các công việc thường ngày của cả đội – bao gồm những vấn đề không nằm trong kế hoạch và các cơ hội thường hay xuất hiện – để luôn tiến đến những mục tiêu của chính họ và của cả đội.
Xác Định Rõ Tình Trạng Hiện Tại
Ba quy tắc trên sẽ giúp bạn tạo sự ảnh hưởng lên những người bạn làm việc chung và không làm việc chung với bạn. Quan trọng hơn hết, những quy tắc đó đem đến một “lộ trình” rõ ràng, có thể thực hiện được, cho chuyến hành trình của bạn. Bạn cần phải tinh thông các quy tắc để trở thành một quản lý thực sự hiệu quả.
Những quy tắc trên không chỉ đơn thuần là những năng lực quản lý, mà còn là những hoạt động gắn kết một cách chặt chẽ với nhau, cái này phụ thuộc vào những cái khác. Xây dựng được những mối quan hệ đúng đắn là điều cốt yếu nhằm tạo lập một đội ngũ vận hành tốt và đem đến cho mỗi thành viên sự quan tâm mà họ cần. Một mục đích có sức thuyết phục cho toàn đội, được bổ trợ bởi những kế hoạch và mục tiêu rõ ràng, là nền tảng cho một mạng lưới quan hệ vững chắc, và một mạng lưới như vậy là không thể thiếu cho việc chinh phục mục tiêu của cả đội.
Biết được nơi mình muốn đến chỉ là một nửa đầu tiên của những việc cần làm. Tại bất kỳ thời điểm nào thì bạn cũng cần biết mình đang đứng ở đâu và phải làm gì để tạo ra bước tiến. Mọi chúng ta đều nhận thức được một điều, ở vị trí càng cao trong tổ chức thì càng nhận được ít phản hồi về hiệu quả làm việc của mình. Bạn phải có sự chuẩn bị để đánh giá bản thân thường xuyên.
Có quá nhiều quản lý dường như cho rằng sự phát triển là tự nhiên mà có. Họ chỉ có một mục tiêu mù mờ, cũng như không biết mình đang đứng ở đâu so với mục tiêu. Họ tự nhủ: “Mình đang làm tốt” hoặc “Khi gặp nhiều thử thách hơn, mình sẽ giỏi hơn.” Kết quả là, những người đó không đạt được mục tiêu của mình. Không gì có thể thay thế việc thường xuyên nhìn vào bản thân và xem xét mình đang làm tốt đến mức độ nào.
Hiện Tại Bạn Có Thể Làm Gì?
Sự tiến bộ sẽ chỉ đến từ kinh nghiệm làm việc: từ cố gắng và học hỏi, quan sát và tương tác với những người khác, thực nghiệm, và đôi khi ép bản thân bước ra khỏi sự thoải mái – và rồi lặp đi lặp lại việc đánh giá mình dựa trên 3 nguyên tắc đã nêu. Trên hết, hãy có trách nhiệm với việc phát triển bản thân, rốt cuộc thì mọi sự phát triển đều là sự phát triển của bản thân mình.
Bạn sẽ không tiến bộ nếu không hành động một cách có ý thức.
Trước khi khởi nghiệp, bạn sẽ tạo dựng một kế hoạch kinh doanh được chia thành những bước nhỏ có thể quản lý được với các mốc sự kiện; hãy làm tương tự đối với chuyến hành trình của bạn. Hãy đặt những mục tiêu cá nhân. Thu thập phản hồi từ người khác. Tận dụng những chương trình đào tạo trong công ty. Tạo dựng mạng lưới quan hệ gồm những người cho bạn lời khuyên đáng tin cậy, bao gồm những hình mẫu quản lý và người cố vấn. Sử dụng điểm mạnh của bạn nhằm tìm kiếm những trải nghiệm giúp bạn phát triển.
Chúng tôi hiểu bạn đã từng nghe qua lời khuyên này trước đó, và đó là một lời khuyên có ích. Nhưng điều mà chúng tôi thấy hiệu quả nhất là lồng ghép việc học hỏi vào công việc thường ngày.
Đối với mục đích này, chúng tôi xin đưa ra một quy trình đơn giản gọi là “chuẩn bị, hành động, xem xét lại.”
1. Chuẩn bị
Hãy bắt đầu mỗi buổi sáng bằng việc xem lướt qua những sự kiện diễn ra trong ngày. Đối với mỗi sự kiện, tự hỏi mình là bạn có thể khai thác được gì để phát triển với vai trò một nhà quản lý và làm thế nào để thực hiện những mục tiêu học tập cụ thể của bạn.
Hãy cân nhắc việc ủy thác một công việc mà bình thường bạn đảm nhận và nghĩ mình ủy thác như thế nào – cho ai, nên hỏi những câu gì, đâu là những lằn ranh hoặc giới hạn cần đặt ra, có thể huấn luyện trước những gì. Hãy áp dụng cách suy nghĩ tương tự cho một vấn đề phát sinh bất ngờ trong ngày.
Trước khi có bất kỳ hành động nào, hãy lùi lại và nghĩ xem vấn đề đó có thể giúp bạn tốt lên như thế nào. Hãy thách thức bản thân. Nếu bạn không vượt ra khỏi những khuôn mẫu quen thuộc và rèn luyện những phương pháp mới, bạn sẽ khó mà học hỏi được.
2. Hành động
Hãy thực hiện bất cứ việc nào cần thiết cho công việc hằng ngày của bạn, và khi bạn làm, bạn có thể sử dụng những phương pháp đa dạng, mới mẻ mà bạn đã tính toán trước. Đừng bỏ cuộc. Ví dụ, nếu bạn muốn giảm bớt xung đột trong một cuộc họp, thậm chí là xung đột mang tính xây dựng, hãy buộc bản thân phải kiềm chế để sự bất đồng có thể được thể hiện và giải quyết. Chỉ tham gia vào khi cuộc bàn luận trở nên cá nhân hoặc các quan điểm bị ức chế. Những ý tưởng nảy sinh có thể hướng bạn đến một kết quả tốt hơn.
3. Xem Xét Lại
Sau khi hành động, hãy xem xét những gì bạn làm và xem kết quả như thế nào. Đây là lúc mà việc học hỏi thực sự diễn ra. Quá trình phản ánh bản thân là rất quan trọng, và sẽ hiệu quả nhất nếu bạn có sự tập luyện thường xuyên.
Ví dụ, dành ra một khoảng thời gian vào cuối mỗi ngày – có thể là trên đường về nhà để tự hỏi những câu như: Những việc làm nào có hiệu quả? Lẽ ra bạn nên làm gì khác? Hãy hồi tưởng lại các cuộc đối thoại trong ngày. So sánh những gì mình làm với những gì lẽ ra nên làm nếu mình là một quản lý tốt. Bạn không hài lòng với bản thân ở điểm nào, và tại sao điều đó xảy ra? Bạn có thực hiện cách làm mới nào không hoặc nếu không hành trình của bạn có tiến triển gì chưa?
Một số nhà quản lý ghi lại cách họ sử dụng thời gian, kèm theo những suy nghĩ về những gì họ học được. Một CEO làm cho mảng chiến lược toàn cầu hóa doanh nghiệp kể với chúng tôi, anh bắt đầu ghi lại vào mỗi thứ Sáu những phản ảnh về bản thân trong tuần đã qua. Trong sáu tuần, anh cho biết, anh đã phát triển được một cách thức tốt hơn nhằm nói “không” trước bất kỳ việc gì “không nằm trong kế hoạch chính,” giúp anh có nhiều thời gian hơn với các cơ quan pháp luật và tiếp sức cho chiến lược.
Nếu bạn vẫn cần tiến bộ hơn trên chuyến hành trình của mình, điều đó sẽ thúc đẩy bạn đến với hành động, chứ không làm bạn nản lòng. Bạn có thể trở thành bất cứ ai bạn muốn và cần phải trở thành. Nhưng bạn phải có trách nhiệm với bản thân trong việc tinh thông ba quy tắc trên và đánh giá mình đang đứng ở đâu trong thời điểm hiện tại.
– st