Họ là những nhân sự cao cấp tại các công ty đa quốc gia. Họ giàu kinh nghiệm trong xây dựng một tập thể luôn khát khao chiến thắng
Khát khao chiến thắng đến mức để biến thành một văn hóa là nền tảng quan trọng để thay đổi lộ trình công danh của những người tài.
Cuốn sách Lãnh đạo phong cách Obama được xuất bản vào năm 2010 đã trở thành hiện tượng và gối đầu giường của nhiều nhân vật chóp bu là lãnh đạo doanh nghiệp. Khát khao chiến thắng được đề cập 2 phần được đánh giá là nền tảng thành công của Barrack Obama trong suốt 2 nhiệm kỳ. Theo tác giả, khả năng truyền cảm hứng, truyền lửa cho người trẻ và việc xây dụng văn hóa đồng đội để gây dựng được một tập thể xuất sắc bên cạnh là một trong những chìa khóa thafh công của ông.
Hiện nay, việc “xây dựng đội ngũ khát khao chiến thắng” là một trong những chiến lược phát triển trọng tâm của các tập đoàn đa quốc gia và trở thành kim chỉ nam cho nhiều cá nhân có chí tiến thủ, thăng tiến và phát triển sự nghiệp tại các công ty này.
Sự quan trọng của thương hiệu cá nhân
Scott Kirkham được đánh giá là một trong những nhà lãnh đạo thành công trong chiến lược “xây dựng tổ chức chiến thắng” tại Tập đoàn BAT (Anh) hơn 16 năm qua. Vào BAT ở vị trí quản lý hậu cần nhưng chỉ một thời gian ngắn, Scott Kirkham được cất nhắc lên giám đốc thương mại phụ trách khu vực Nam Á và châu Úc. Và chỉ trong 5 năm ngồi ở vị trí này, Scott Kirkham đã chứng tỏ năng lực vượt trội khi giúp tỷ lệ lợi nhuận của tập đoàn tại khu vực tăng đến 58%. Trước khi đến Việt Nam và ngồi vào ghế Phó giám đốc kiêm Giám đốc marketing của BAT, Scott Kirkham đã từng là lãnh đạo thương mại của tập đoàn tại một số thị trường châu Âu, châu Á – Thái Bình Dương. Ở bất kỳ nơi nào, Scott Kirkham đều chứng tỏ tài năng và bản lĩnh của một nhà quản trị có kỹ năng xây dựng đội ngũ luôn khát khao chiến thắng.
Nhưng bàn đến kỹ năng xây dựng tập thể chiến thắng, theo Scott Kirkham, trước hết phải xây dựng được thương hiệu cá nhân (nhân hiệu) thành công. “Một cá nhân muốn thành công thì điều quan trọng là làm việc bằng cả trái tim, có tầm nhìn, đặt ra cho bản thân những giá trị và phấn đấu vì nó. Là nhà lãnh đạo giỏi, bạn phải biết xác định mục tiêu của mình với công ty là thế nào, tìm ra điểm mạnh của cá nhân, đặt họ vào đúng vị trí để họ phát huy tối đa sở trường, kết nối họ với nhau để tạo nên sức mạnh của tập thể” – Scott nói.
Theo Scott, nếu không có thương hiệu cá nhân tốt, rất khó để thuyết phục những cá nhân giỏi vào đội ngũ của mình. “Sở dĩ tôi có thể đạt được vị trí cao trong khoảng thời gian ngắn tại BAT bởi tôi đã xây dựng thành công thương hiệu cá nhân trong tập đoàn. Một khi đã nói điều gì, tôi sẽ biến nó thành hiện thực. Tôi đặt ra những mục tiêu trong kinh doanh, trong việc phát triển con người và tôi thực hiện những điều đó. Mọi kết quả kinh doanh có thể đến và đi, song những dấu ấn lâu dài mà một nhà lãnh đạo để lại phía sau chính là con người”, ông nhấn mạnh.
Kết nối người tài
Để thực hiện thành công dự án phát triển nhân sự giỏi cho BAT, một cộng sự quan trọng đang đồng hành với Scott tại Việt Nam là chị Cáp Thị Minh Trang, Giám đốc nhân sự khối marketing. Trang có 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự và đảm trách nhiều vị trí quan trọng tại các tập đoàn đa quốc gia như E&Y, Deloitte và hiện tại là BAT. Theo Trang, cụm từ thương hiệu cá nhân không phổ biến tại VN và đôi khi còn được hiểu theo kiểu tiêu cực là “đánh bóng tên tuổi”. Song thực tế, nhân hiệu cực kỳ quan trọng trên con đường thăng tiến của một cá nhân.
Đồng quan điểm, một nhà quản lý nhân sự tại một công ty thuộc tập đoàn dược nổi tiếng của Pháp, chị Huỳnh Thụy Mai Phương, Giám đốc nhân sự của Sanofi Vietnam, bổ sung, để có một tập thể mạnh, phải có những cá nhân mạnh. “Có 3 giá trị tôi luôn theo đuổi khi làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia là nhiệt huyết, nỗ lực đóng góp và niềm đam mê cháy hết mình cho công việc. Tôi luôn mong mỏi những gì hôm nay mình đang làm sẽ tốt hơn những gì mình đã đạt được trước đây. Tuy nhiên, yêu công việc thôi chưa đủ, phải có đam mê và nỗ lực hết sức mới giúp mình vượt qua những khó khăn thử thách gặp phải và không bị “chìm” trong một tập thể nhiều người giỏi là các công ty đa quốc gia”, chị Phương chia sẻ.
Chị Mai Phương cũng từng làm công việc về nhân sự, đào tạo, tuyển dụng, phát triển tài năng… tại nhiều môi trường áp lực như Coca Cola Vietnam, Unilever Vietnam… trước khi về Sanofi Vietnam giữ vị trí trưởng phòng đào tạo trước khi lên ngồi ghế giám đốc nhân sự hiện nay. Theo chị Phương, nỗ lực, đam mê đôi khi cũng chưa đủ nếu không có thái độ hợp tác. Trong một tập thể không thể có cá nhân xuất sắc duy nhất, mà là sự phối hợp nhịp nhàng uyển chuyển giữa những cá nhân giỏi mới làm “nên chuyện”.
Văn hóa doanh nghiệp là bệ phóng
Thương hiệu cá nhân, sự phối hợp giữa những người giỏi để tạo thành một tập thể mạnh, có khát khao chiến thắng nhưng để biến khát khao đó thành hiện thực, theo Scott, khát khao chiến thắng đó phải được đặt trong một môi trường cởi mở, truyền cảm hứng tốt bằng những chính sách tưởng thưởng, công nhận, khuyến khích và tôn trọng lẫn nhau. Đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Trong môi trường văn hóa đó, nhiệm vụ xây dựng một đội ngũ chiến thắng sẽ thuận lợi hơn nhiều. “Phải xác định nhiệm vụ của chúng ta đến với thị trường này không chỉ là kinh doanh, làm thương mại và lấy lợi nhuận. Mà chúng ta phải xây dựng, phát triển con người, môi trường làm việc đầy cảm hứng, tạo được niềm tin cho những nhân viên. Họ phải biết họ làm vì điều gì, họ tượng trưng cho điều gì, đồng thời trân trọng và phát huy những giá trị văn hóa của thị trường mà chúng ta hoạt động. Văn hóa doanh nghiệp được tạo nên từ những điều này”, Scott nhấn mạnh.
Văn hóa doanh nghiệp tốt là cơ hội để các tập đoàn đa quốc gia “khai mở tài năng”, sẵn sàng trao cho nhân viên cơ hội vàng để thử thách, dám dấn thân và chấp nhận thất bại. Chị Phương cho rằng, yếu tố văn hóa và môi trường làm việc chỉ đóng góp 50% cho thành công của một cá nhân, còn lại chính là khả năng, thái độ làm việc tích cực, nỗ lực cá nhân mới giúp họ gặt hái thành công. Tại BAT hay Sanofi, 50% đó được xác lập theo chuẩn toàn cầu và được những cá nhân mỗi khi đã tham gia làm việc đều có sẵn, vấn đề là cá nhân đó đã sẵn sàng cho cơ hội thăng tiến chưa. “Làm lãnh đạo, phải luôn luôn nghĩ có người làm được nhiều việc hơn hiện tại và phải trải nghiệm nhiều thử thách mới tìm được người tài”, chị Phương nói.
Theo Thanh niên