Bài viết này không có tham vọng trình bày toàn bộ các quá trình, phương pháp, công cụ và kết quả của các dự án xây dựng hệ thống lương của một số lớn doanh nghiệp trong giai đoạn 2010-2011. Mục tiêu của bài viết chú trọng vào 3 nội dung chính:
- Xu hướng xây dựng hệ thống lương trong doanh nghiệp năm 2010-2011
- Những vấn đề thường gặp khi xây dựng hệ thống lương tại doanh nghiệp
- Những sai lầm cần tránh – Khuyến nghị đối với Bộ phận Nhân sự
Những nhận định trong bài viết được nêu ra dựa trên nghiên cứu của nhóm chuyên gia ngành nhân sự tại Công ty OCD, những người theo sát các quá trình thực hiện cải cách tiền lương tại hơn 30 doanh nghiệp Việt Nam với nhiều quy mô trong năm 2010-2011, cũng đồng thời được tiếp cận thông tin về quá trình này tại rất nhiều doanh nghiệp khác.
Để bảo đảm quyền lợi được bảo mật thông tin của những doanh nghiệp mà người viết đã tiếp cận, bài viết sẽ không nêu tên doanh nghiệp cụ thể.
1. Xu hướng xây dựng hệ thống đãi ngộ doanh nghiệp
Trong hai năm 2010-2011, hầu hết các doanh nghiệp đều đồng loạt hướng tới xây dựng “lương 3Ps” vì họ cho rằng những mong đợi nêu trên sẽ được đáp ứng bởi nguyên tắc 3Ps sẽ tưởng thưởng rạch ròi cho sự khác biệt của (i) Tầm quan trọng của vị trí (ii) Sự vượt trội của năng lực và (iii) Sự xuất sắc của kết quả. Tuy nhiên, cùng với một khái niệm chung này, không phải mọi doanh nghiệp đều đạt tới bản chất của 3P. Ta cùng xem những cách thực hiện xây dựng hệ thống tại rất nhiều doanh nghiệp, sẽ thấy hầu hết các doanh nghiệp đều lập dự án xây dựng hệ thống lương và thực hiện thành nhiều giai đoạn.
Việc lập dự án thực hiện có thể thấy những điểm chung:
- a. Giám đốc nhân sự chủ trì xây dựng, phối hợp với một số cán bộ quản lý nòng cốt.
- b. Nhóm dự án tự nghiên cứu một số công cụ & áp dụng cho doanh nghiệp.
- c. Bộ phận nhân sự trình bày để bảo vệ kết quả.
Các giai đoạn của dự án thường được thực hiện theo hai cách:
- Đầu tiên là thử nghiệm ở diện hẹp (ví dụ cho khối văn phòng trước, hoặc văn phòng trung tâm hay một chi nhánh trước) rồi mở rộng cho nhiều đối tượng hơn
- Chỉ thực hiện một vài công cụ đánh giá và cách chi trả, sau đó áp dụng toàn bộ. Ví dụ ban đầu chỉ xây dựng hệ thống thang bảng lương và đánh giá kiểu truyền thống (cảm tính, chung chung), sau đó mới triển khai phần đánh giá cụ thể và lượng hóa được, để chủ yếu thu nhập được quyết định bởi kết quả công việc.
Với cách làm như trên, có nhiều doanh nghiệp đã thành công. Vẫn còn một số doanh nghiệp chưa thực sự hiểu sâu rằng 3Ps cần các công cụ nào là phù hợp dể xây dựng, do vậy, khi áp dụng xong vẫn chưa thể mạnh dạn triển khai toàn bộ các cải cách cần thiết cho một hệ thống đãi ngộ hiện đại, mà mới dừng lại ở một hoặc nhiều những thay đổi dưới đây:
- Chỉnh sửa “nhẹ” cơ cấu (thay đổi một chút ít những chức danh, bố trí lại một vài nhân sự, nhưng vẫn có tỷ lệ lớn là “gọt chân cho vừa giày”, thiết kế nhiệm vụ và yêu cầu năng lực theo con người thực tế nắm giữ vị trí, để rồi thiết lập hệ thống thang bậc theo chức danh đã “sửa nhẹ” như vừa nêu.
- Để dành việc bố trí lại con người cho phù hợp chức danh sang giai đoạn khác
- Để dành việc đánh giá năng lực “sang thời gian phù hợp”. Tuy có thiết kế tiêu chí đánh giá, nhưng lo ngại sự thiếu công tâm hoặc kỹ năng đánh giá của trưởng bộ phận mà chưa dám áp dụng ngay.
- Xây dựng các tiêu chí đánh giá thiếu công bằng.
- i. Rất nặng về chỉ tiêu kinh doanh (chủ yếu là những con số doanh thu, lợi nhuận, cơ cấu sản phẩm) mà chưa thấy những chỉ số về phát triển khách hàng, nhận biết thương hiệu, sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm.
- ii. Đưa ra các chỉ tiêu kết quả không trọng yếu (performance indicator – PI) nhưng vẫn coi là KPI (key performance indicators). Việc này chủ yếu do sự thiếu thấu đáo về bản chất của KPI và BSC (Balanced Scorecard). Rất ít cán bộ quản lý cấp cao đưa ra yêu cầu đánh giá KPI lại hiểu rõ rằng cơ sở của KPI phải là chiến lược của doanh nghiệp. So vậy, các chỉ tiêu đưa ra không có mối liên hệ với mục tiêu dài hạn, không đánh giá những nỗ lực phát triển bền vững.
- iii. Không có đánh giá từ tổng thể (toàn bộ doanh nghiệp, bộ phận) tới cá nhân.
Kết quả có thể quan sát được với hiện trạng của hệ thống đãi ngộ tại nhiều doanh nghiệp thể hiện ở bốn điểm sau:
- 1. Phác thảo được “hình bóng” của 3P qua hai yếu tố:
- i. Xây dựng hệ thống thang bảng lương chức danh thông qua đánh giá giá trị công việc (dù việc đánh giá giá trị công việc vẫn còn rất nhiều thứ phải bàn).
- ii. Xây dựng các chỉ tiêu lượng hóa để tính lương cho kết quả.
- 2. Có quy chế, nhưng chưa phải là “gói đãi ngộ”. Có nhiều quy chế chưa đưa ra được bức tranh tổng thể của thu nhập người lao động, hoặc đưa ra nhưng không rõ thành một gói có thể mang đi truyền thông tới từng người lao động.
- 3. Truyền thông chưa hiệu quả.
- i. Chỉ chú trọng vào quy định của pháp luật. Nhiều doanh nghiệp rất chăm chú tới thủ tục ban hành, ký thỏa ước LĐTT, đăng ký với cơ quan chính quyền, mà quên mất rằng giải thích nguyên tắc, giải đáp thắc mắc là việc cần làm khi ban hành quy chế.
- ii. Bộ phận nhân sự thiếu vai trò tư vấn thực hiện. Có những thắc mắc của nhân viên vẫn được đưa thẳng tới giám đốc thay vì chuyển qua bộ phận nhân sự. Một phần cũng là do nguyên nhân ở mục (iii) dưới đây.
- iii. Cán bộ quản lý trực tiếp không đóng vai trò truyền thông tới nhân viên bộ phận.
- 4. Chưa giải quyết được các vấn đề chính:
- i. Chuẩn hóa hệ thống chức danh để tạo cơ sở cho đánh giá giá trị công việc.
- ii. Quản lý quỹ lương và sử dụng quỹ hiệu quả.
Kết quả nêu trên đến từ vô vàn những lý do của doanh nghiệp, nhưng tựu trung lại có thể nhìn thấy những lý do chính nhất:
- • Thời điểm triển khai hệ thống đúng vào thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp không có lợi nhuận tốt để trả lương cao hơn trước, dễ khiến cho người lao động cho rằng vì hệ thống mới mà thu nhập bị giảm đi.
- • Muốn xây dựng hệ thống lương nhưng không muốn chuẩn hóa cơ cấu.
- • Muốn công bằng nhưng không muốn đánh giá vì ngại đụng chạm, hoặc quá nhạy cảm khi đánh giá (thấp) nhân sự không quan trọng.
- • Muốn minh bạch nhưng không muốn phổ biến quy chế.
- • Muốn hệ thống đổi mới nhưng không muốn (hoặc không dám) đổi người.
(Còn tiếp)
Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam – Vietnam HRDay
*Tác giả: Nguyễn Thị Nam Phương
Tư vấn trưởng Công ty CP phát triển năng lực Tổ chức (OCD)