Chúng ta đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh mà ở đó cấu trúc thứ bậc này càng giảm đi. Tất cả các thành viên trong tổ chức ngày nay muốn kiến thức chuyên môn của họ được hảnh hưởng tới những quyết định. Họ muốn được đối xử như “những cộng sự” hơn là những người làm công, với những thông tin và ý kiến trao đổi hai chiều. Do đó, phân quyền đã và đang trở thành xu hướng tạo nền tảng cho sự thành công của mỗi doanh nghiệp.
Thêm vào đó, họ luôn kỳ vọng về bản thân mình có thể lãnh đạo được một số mặt, chính thức hoặc không chính thức nào đó. Chính vì vậy, rất nhiều nhà lãnh đạo bị cấp dưới phàn nàn rằng ông đã quá ngang ngạnh hay bảo thủ. Và, những nhà lãnh đạo cần hiểu được rằng họ cần phải làm tốt hơn nữa việc trao quyền cho người khác để họ ra quyết định và bớt tập trung vào việc cho rằng “chỉ có mình là đúng”.
1. Những phương thức phân quyền
Thông thường trong các mô hình tổ chức xuất hiện ba cấp độ nhân sự, cấp độ lãnh đạo cao cấp, cấp độ lãnh đạo cấp trung (mà tôi gọi là những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo) và cấp nhân viên, thực chất là nhóm ong thợ, họ là những người miệt mài thực thị công việc, họ có nhiệm vụ hoàn thành công việc được giao và dưới sự quản lý trực tiếp của nhóm quản lý có xu hướng lãnh đạo.
Từ 3 cấp độ cơ bản này, các tổ chức sẽ vận hành để thực hiện mục tiêu với cái đích là hiệu quả và tất cả mọi người đều phát triển. Tuy không phải là tất cả mọi tổ chức lại có cách vận hành giống nhau và cũng từ cách vận hành khác nhau dẫn tới những kết quả mang lại khác nhau. Và, chìa khóa của kết quả đó sinh ra từ phương thức phân quyền.
Mô hình phân quyền tập trung
Với triết lý xây dựng cho mình một hình ảnh uy quyền và tối cao, tất cả quyền hành tập trung vào tay mình, họ thực hiện phân quyền cho cấp độ 2 (cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo) rất cao, mà không quan tâm đến cấp độ 3 (cấp độ nhân viên) hay nói cách khác, nhóm cấp 3 thường không có một quyền hành gì. Để thực hiện mục tiêu của mình, những nhà lãnh đạo này đã tạo dựng nên một ê-kíp rất trung thành bằng việc tìm kiếm đội ngũ thân tín tin cậy, lắp ghép vào những vị trí theo mô hình quản lý của mình, Nhằm có sự trung thành từ đội ngũ quản lý có xu hướng lãnh đạo, những nhà lãnh đạo cao cấp phân quyền rất sâu và đặc biệt trao cho họ nhiều bổng lộc. Vì được lãnh đạo cấp cao trao cho nhiều quyền hành trong phạm vi lĩnh vực của mình và bổng lộc hậu hĩnh nên nhóm quản lý có xu hướng lãnh đạo luôn làm việc rất tận tụy và để có thêm nhiều bổng lộc, cũng như được lãnh đạo cao cấp quan tâm, nên họ thường xây dựng hình ảnh lãnh đạo cao cấp thành thần tượng thậm chí rất thần bí trong tổ chức và đặc biệt trong mắt nhân viên. Với mục tiêu tạo dựng hình ảnh cho lãnh đạo cấp cao, họ thường thực hiện chính sách ngu dân, không khuyến khích hoặc thậm chí không cho nhân viên đi học để nâng cao trình độ. Họ bưng bít thông tin một cách tối đa, những quyền hành về tự do ngôn luận bị giảm thiểu, mà chỉ được nhận những thông tin một chiều từ chủ đích của lãnh đạo cao cấp.
Từ mô hình này, những nhà lãnh đạo cao cấp tạo dựng được một hình quản lý rất bền vững và rất trung thành. Những nhà lãnh đạo dạng này rất dễ dàng thực hiện được mục đích cá nhân của mình. Tuy nhiên, bổng lộc và lợi ích chỉ tập trung cho nhóm nhỏ quản lý có xu hướng lãnh đạo mà đại đa số nhân viên trong cấp độ 3 thường được hưởng rất ít bổng lộc trong khi học phải lao động rất nhiều. Mô hình này chúng ta dễ dàng nhìn thấy từ mô hình quản lý của Bắc Triều Tiên.
Mô hình phân quyền đơn lẻ
Nhằm mục đích thực hiện ngay công việc của mình, rất nhiều nhà lãnh đao cao cấp đã có thói quen gọi ngay một nhân viên có chuyên môn mà ông ấy biết trong tổ chức để thực hiện, thay vì phải thông qua việc đề nghị quản lý của mình là lãnh đạo trực tiếp của nhân viên này triển khai. Việc tìm kiếm và giao công việc cho người có trình độ chuyên môn cao là cần thiết, bởi lẽ những người có chuyên môn cao thì thường hoàn thành công việc theo đúng tiến độ cũng như đảm bảo chất lượng công việc cao hơn và không gây rủi ro họ trong khi những nhà lãnh đạo này lại rất sợ. Tuy nhiên, điều đáng nói ở đây, vị lãnh đạo này đã làm phá vỡ hệ thống tổ chức.
Trong bất kỳ tổ chức nào, nhân viên luôn có xu hướng tìm kiếm cơ hội được lãnh đạo cao cấp để ý tới mình và họ cố gắng làm một việc gì đó vừa lòng lãnh đạo… Khi họ nhận được cơ hội từ phía lãnh đạo cấp cao đề nghị họ làm một việc gì đó thì họ sẽ cố gắng hết sức hoàn thành, thậm chí họ đi thuê người làm công việc đó, miễn là lãnh đạo cấp cao vừa lòng và một khi họ đã lấy được niềm tin từ phía lãnh đạo cấp cao thì họ sẽ tìm mọi cách phớt lờ lãnh đạo trực tiếp của mình. Trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao thường rơi vào cái bẫy của những công việc đơn lẻ mà quên đi vai trò tổ chức thực hiện những công việc khác của nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo của mình. Hơn nữa, từ việc nhận ra nhân viên của mình thường có những phản ứng không chấp hành chỉ đạo thực hiện công việc, hay có những biểu hiện tạo phe cánh trong cách phòng ban mà những lãnh đạo quản lý thì họ thường có cảm giác bối rối, không hiểu sự tình gì đang diễn ra. Và họ càng cảm giác chán trường hơn khi họ nhận ra nguyên nhân sâu xa lại chính từ lãnh đạo cấp cao của mình thì họ càng cảm giác bị cô lập và mất đi sự nhiệt huyết. Thêm vào đó vì những nhà lãnh đạo cấp cao tưởng rằng có thể nhờ hay chỉ lãnh đạo trực tiếp nhân viên thực hiện bất kỳ công việc nào nên vị lãnh đạo này càng xa những người quản lý của mình. Vô hình chung, đã tạo ra một khoảng cách rất lớn giữa những nhà quản lý với chính mình. Và những nhà quản lý này có thể sẽ khép mình vào thực hiện những công việc theo bổn phận hoặc thậm chí từ bỏ chức vụ.
Đáng buồn thay, hiện tượng này xuất hiện rất nhiều ở các tổ chức công ty ở Việt Nam.
Mô hình phân quyền toàn diện
Khác với 2 mô hình phân quyền đầu tiên, chỉ tập trung vào cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo mà bỏ qua nhóm hân viên như ở mô hình thứ nhất hay ở mô hình lãnh đạp hạn chế khi thực hiện mô hình quản lý tắt, thiếu hệ thống, khi bỏ qua tầng lớp lãnh đạo trung gian mà thay vào đó là thực hiện trao quyền “nhảy cầu” cho nhóm thấp nhất.
Với mô hình phân quyền toàn diện thì ai ai trong tổ chức cũng được phân quyền. Tuy nhiên họ sẽ phải thực hiện theo thứ bậc mà không có sự “nhảy cầu”. Hay nói cách khác, tất cả mọi thành viên trong tổ chức sẽ thực hiện theo thứ bậc. Điều này không có nghĩa là lãnh đạo cấp cao không thể sử dụng cấp độ nhân viên, mà ngược lại, họ sẽ có toàn quyền trong việc sử dụng mà còn hiệu quả hơn khi được trực tiếp cấp quản lý có xu hướng lãnh đạo giám sát. Hay bói cách khác, thay vì gọi trực tiếp nhân viên lên giao việc (như theo mô hình phân quyền đơn lẻ) thì lãnh đạo cấp cao phải gọi cho lãnh đạo trực tiếp của nhân viên đó điều nhân viên lên. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hạn chế sẽ laafm hiểu đó là sự phức tạp và mất thời gian, song trên thực tế điều này sẽ tạo ra một tổ chức chặt chẽ và phát huy tính sáng tạo, cũng như chịu trách nhiệm cao của tất cả các cấp bậc.
Khi thực hiện mô hình phân quyền này, các nhà lãnh đạo cấp cao vẫn hoàn thành được công việc, những nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo vẫn được cảm giác thoải mái vì không có nhân viên vượt mặt, nhân viên vẫn được tiếp xúc với lãnh đạo cấp cao. Đặc biệt tổ chức được phát triển và thăng tiến một cách bền vững.
2. Một số nhân tố giúp phân quyền hiệu quả
Để phát huy được tính hiệu quả cho tổ chức theo mô hình phân quyền toàn diện, tức là tất cả mọi thành viên trong tổ chức đều có cơ hội được phân quyền thì tất cả các cấp độ lãnh đạo cần phải thực hiện một số phương thức sau để việc phân quyền của mình đạt kết quả cao.
Phân quyền từ trong kế hoạch
Để việc phân quyền có hiệu quả, nhà lãnh đạo cần vẽ nên một bức tranh toàn cảnh về công ty đang hướng tới, vai trò của mỗi thành viên và những mục tiêu cần phải đạt được, cũng như họ phải có khả năng tuyên truyền thúc đẩy người khác làm việc bằng tất cả sự xuất sắc của mình nhằm đạt được những điều đó. Trong một tương lai thay đổi nhanh, các nhà lãnh đạo không những phải học cách biết bỏ qua mà còn phải học cách biết bỏ qua thật nhanh. Một nhà lãnh đạo được coi là xuất sắc sẽ luôn nói với nhân viên của mình rằng “Hãy gặp tôi khi anh cần giúp đỡ, nếu không, tôi sẽ cho rằng anh đang hoàn thành công việc của mình”.
Thông qua việc quan sát tính cách và kinh nghiệm của nhân viên, người ta có thể đánh giá được một các nhân nhất định có thể lãnh đạo tốt như thế nào cũng như trong điều kiện nào thì cá nhân đó có thể thực hiện công tác lãnh đạo thành công. Một nhân tố quyết định trong những đánh giá như thế này là động lực của mỗi cá nhân. Những người làm việc vì thành tích thường là những người có đầu óc lý luận và tổ chức cao, họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao, họ đặt ra các chỉ tiêu chuẩn trong công việc và họ thường muốn có sự ổn định, cũng như tiến bộ trong công việc. Họ rất thành thạo trong việc hướng dẫn người khác cần phải làm gì và làm như thế nào để đạt được những mục tiêu khác nhau một cách thành công. Tuy nhiên, họ cũng sẽ không thoải mái với cảm giác thiếu quyền lực khi hoàn thành xong công việc, chính vì thế mà họ khó có thể trở thành những nhà lãnh đạo cấp cao thành công.
Mỗi cá nhân đều có sự pha trộn khác nhau về những động lực thành tích, sự liên kết, quyền lực và sự tự chủ. Các nhà lãnh đạo thành công cần nhận ra được những động lực riêng biệt này có thể được triển khai như thế nào để đạt được những hiệu quả tốt nhất, họ cũng cần nhận thức được những hạn chế kèm theo của việc “phối hợp” các động lực và dựa vào đó để lên kế hoạch điều hành nào có thể bổ sung sức mạnh cho nhau. Đạt được sự thấu hiểu về những động lực làm việc của nhân viên có thể trở thành một công cụ cực kỳ hữu hiệu trong xác định phong cách lãnh đạo của một người và liệu người đó có thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong những điều kiện kinh doanh cụ thể hay không.
Tạo dựng môi trường tin tưởng
Sau khi đã huấn luyện các nhân viên để họ hiểu được nhiệm vụ vai trò và chức năng của mình trong công ty, việc trao quyền cho những cá nhân này đòi hỏi nhà lãnh đạo trước tiên cần phải tạo cơ hội cho họ và để họ tự hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo hiệu quả chỉ có thể tạo điều kiện cho việc trao quyền bằng cách khuyến khích và ủng hộ một môi trường ra quyết định mà ở đó mọi người cảm thấy thoải mái và bằng cách trao cho nhân viên những công cụ và kiến thức cần thiết để họ có thể tiến hành hoạt động dựa trên những quyết định đó. Trong quá trình tiếp xúc với các học viên là những nhà lãnh đạo từ các công ty tôi đã nhận ra biến số chủ chốt làm tăng hiệu quả của công tác lãnh đạo không phải là nhà huấn luyện mà chính là người lãnh đạo. Tương tự như vậy, các nhà quản lý cần phải đảm bảo rằng tập thể của họ được cấu thành từ những cá nhân sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân đối với sự thành công của tổ chức và họ phải cung cấp một môi trường thuận lợi nơi nhân viên được khuyến khích phát triển.
Một trong những “căn bệnh” mà hầu hết những nhà lãnh đạo gặp phải “căn bệnh ngứa mắt”. Họ thường nhảy vào tham gia, góp ý, thậm chí can thiệp vào công việc mà nhân viên đó đang làm. Điều đó làm cho nhân viên thiếu tự tin và sáng tạo trong công việc. Một phần của tư tưởng nền tảng về việc xây dựng một môi trường trao quyền, phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nhà lãnh đạo, người đại diện cho tập thể của mình, trước những sự can thiệp hay xen vào công việc. Họ cần phải cho nhân viên của mình biết rằng họ cần an toàn trong công việc của mình. Chính vì thế, những nhà lãnh đạo nên thường xuyên phát động những cuộc thảo luận về những nhu cầu, cơ hội, nhiệm vụ, hay những khó khăn mà họ có thể gặp phải, đặc biệt phải chỉ ra được điều gì là có hiệu quả và điều gì không cần thiết để duy trì và phát triển một môi trường làm việc an toàn. Hãy khuyến khích mọi người có những ước mơ riêng, có hoài bão lớn và hãy ủng hộ họ.
Dũng cảm đối mặt với mạo hiểm
Khi vai trò của nhà lãnh đạo phát triển thành một hình thức mới mà trong đó, nhiệm vị trung tâm là phát triển các nhà quản lý có xu hướng lãnh đạo tận tâm vì tầm nhìn của công ty và chủ động giúp đỡ các nhân viên cấp dưới phát huy tiềm năng của mình, các nhà lãnh đạo cần gạt bỏ tư tưởng cho rằng họ là người duy nhất có thể đưa ra những ý kiến hay trong nội bộ công ty. Hiện nay có quá nhiều thứ bậc trong môi trường làm việc. Chúng ta cần phải làm việc với nhân viên và sử dựng những tài năng và tiềm lực của họ.
Thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo sẽ không thể hiểu biết hết mọi thứ và chỉ dẫn cho tất cả mọi người phải làm những gì rút cuộc đều thất bại. Họ sẽ bị sa đà vào những vấn đề chuyên môn quá sâu mà họ quên mất vai trò định hướng ở tầm vĩ mô. Hơn nữa, những nhà lãnh đạo có khả năng chuyên môn quá về chuyên môn thường làm nhân viên mất tự tin và thiếu tính tin tưởng họ là một điều rất quan trọng. Với cách làm này, sẽ không còn sự phân cấp bậc như vậy nữa. Thông thường, cách tốt nhất để tạo dựng những nhà lãnh đạo kế tiếp là tin tưởng để cho những người đứng đầu của các nhóm tự làm việc mà không cần đến sự giám sát thường xuyên của lãnh đạo cấp cao. Qua đó, nhà lãnh đạo có thể phối hợp hoạt động giữa các nhóm và quan sát toàn bộ tiến trình mà không cần phải tham gia vào hoạt động của từng nhóm. Kết quả, tổ chức đã có được sự trao đổi rõ ràng và tin cậy lẫn nhau nhằm đặt được các mục tiêu đã đề ra.
Quản lý người yếu bằng thời gian, quản lý người tài bằng công việc
Trong quá trình chia sẻ về kỹ năng lãnh đạo, tôi nhận thấy rằng, những nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ họ thấm nhuần những nguyên tắc sử dụng con người mà họ thực sự là những “nghệ sỹ biết dùng người”. Họ biết đối với từng loại người sẽ có cách ứng xử riêng biệt. Họ biết được rằng các nhân viên giỏi thường có óc sáng tạo, trí thông minh và tài năng lớn không được phát huy nếu như họ không được thử thách, trao nhiệm vụ hay trách nhiệm trong công việc. Nhà lãnh đạo cần có khả năng truyền đạt thông tin sao cho họ có thể tin tưởng rằng nhân viên dưới quyền sẽ có trách nhiệm và đáng tin cậy hơn. Nhà lãnh đạo cấp cao cần cởi mở lắn nghe những ý kiến khác nhau và không nên quản lý cách thức cũng như phong cách làm việc của nhân viên. Những nhân viên giỏi phải chịu trách nhiệm về phân công việc đóng góp của riêng họ.
Thực tế cho thấy, nếu nhu nhân viên thây được các cơ hội có quyền làm chủ và phát triển cá nhân họ sẽ có xu hướng ở lại làm việc với công ty nhiều hơn. Và từ việc trao quyền cho cấp dưới, đã tạo cơ hội cho nhiều cá nhân có năng lực lãnh đạo phát triển. Và cũng từ việc cho phép các nhà lãnh đạo có tiềm năng điều hành một doanh nghiệp con hoặc các phòng ban trong một doanh nghiệp lớn các tổ chức, công ty có thể đạt được sự tận tâm trong công việc của nhân viên và đồng thời phát triển được nhân tố con người.
Phân quyền cần phải giám sát
Năng lực luôn đi kèm với kinh nghiệm. Các nhà lãnh đạo cần phát triển các năng lực của nhân viên bằng cách trao đổi quyền quyết định cho những người gắn với các khách hàng hoặc các hoạt động công việc nhất. Trong khi làm như vậy, điều quan trọng là phải biết chấp nhận những sai sót của nhân viên và phải giúp đỡ họ khắc phục chúng một cách nhanh chóng. Ngày nay, mô hình các công ty ngày càng phẳng hơn. Quyết định công ty được đưa ra từ những cấp thấp nhất có thể trong công ty. Sẽ tốt hơn nếu ít can thiệp vào công việc của nhân viên hơn.
Bởi vì việc ra quyết định nhanh chóng mà có thông tin đầy đủ là một việc cấp thiết nếu công ty muốn cạnh tranh được trong môi trường kinh doanh toàn cầu và khẩn trương hiện nay, nên sẽ đáng kể mạo hiểm trước một hay hai sai lầm. Nhà lãnh đạo cấp cao cần biết đặt ra những biện pháp để phòng tránh những rủi ro nhất định và đồng thời duy trì một chính sách làm việc cởi mở với nhân viên để thảo luận dự án cũng như những thách thức hiện tại. Từ đó, các nhà lãnh đạo cấp cao có thể cho phép trao cho nhân viên quyền ra quyết định miễn là phải có những sự giám sát hạn chế rủi ro ở mức độ nhất định nào đó.
3. Kết luận
Những thành viên được tin tưởng phân quyền là nền tẳng cho sự thành công của các công ty. Họ là những người có năng lực, có kỹ năng và đam mê cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ cũng sẽ chỉ chia sẻ các ý tưởng và kiến thức chuyên môn của mình khi học cảm thấy rằng những năng lực và sự cống hiến của họ được ghi nhận một cách đầy đủ. Chính vì vậy, vai trò của các nhà lãnh đạo là tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó, các thành viên cảm thấy được tin tưởng khi ra quyết định, nhận lấy trách nhiệm, chia sẻ các ý tưởng cũng như kiến thức, và sau đó tạo cho họ không gian và sự tự do mà họ cần để có thể hoàn thành tốt công việc. Điều này là đặc biệt quan trọng trong môi trường hiện nay, khi mà lực lượng lao động thường hải phân tán đến nhỗi nhà lãnh đạo không thể tham gia hoạt động trong từng nhiệm vị được. Như vậy, học cần phải biết bỏ qua nững tiểu tiết và dành nõ lực của mình vào việc dân dắt đường lối của tổ chức.
Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam – Vietnam HRDay
* Tác giả:
PGS. TS Phùng Xuân Nhạ
Phó Giám đốc Đại học Quốc gia Hà Nội
TS. Đinh Việt Hòa
Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội