Thiết lập hệ thống lương hiệu quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực, nâng cao khả năng thu hút, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi và khuyến khích họ tận tâm, nỗ lực hoàn thành tốt công việc. Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm, thiếu phương pháp xác định giá trị công việc – cơ sở của thiết lập hệ thống lương.
Phương pháp xác định giá trị công việc rất quan trọng và là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết thân của người lao động, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Phương pháp xác định giá trị công việc đúng đắn và phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những trường hợp cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang, chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí…
Các phương pháp xác định giá trị công việc:
-
Phương pháp xếp hạng :
Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các phương pháp đánh giá công việc. Có 3 cách sắp xếp:
a.1 Sắp xếp trực tiếp là sự sắp xếp mọi công việc theo thứ tự từ công việc có giá trị nhất tới công việc ít có giá trị nhất theo một vài tiêu chuẩn chung về nội dung hoặc giá trị của công việc.
a.2 Sắp xếp gián tiếp cũng là sắp xếp công việc theo một vài chỉ tiêu về nội dung hoặc giá trị của công việc. Tuy nhiên, trong phương pháp này, công việc quan trọng nhất được xếp đầu, công việc ít quan trọng nhất xếp thứ hai, công việc quan trọng thứ nhì được xếp thứ ba, công việc ít quan trọng thứ nhì được xếp thứ tư. Cứ như vậy cho đến khi nào xếp hết mọi việc.
Cách sắp xếp này được coi là đáng tin cậy hơn cách sắp xếp trực tiếp. Bởi cách sắp xếp này buộc các người ta phải cân nhắc kỹ càng hơn khi đánh giá.
a.3 Sắp xếp so sánh từng đôi gồm việc so sánh các cặp công việc theo một vài chỉ tiêu chung về giá trị hoặc nội dung công việc. Theo phương pháp này, mỗi công việc được so sánh với từng công việc khác sử dụng phương pháp ma trận. Loại công việc nào “thắng” nhiều nhất trong các so sánh được coi là công việc quan trọng nhất, công việc “thắng” nhiều tiếp theo được xếp quan trọng tiếp theo, cứ như vậy cho đến hết.
Phương pháp so sánh từng cặp nhìn chung là đáng tin cậy hơn các phương pháp ở trên; tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi phải tiến hành nhiều phép so sánh nên khó sử dụng nếu phải so sánh trên 10 -15 công việc.
Phương pháp xếp hạng tương đối phổ biến trong đánh giá công việc, vì phương pháp này khá nhanh và rẻ tiền. Nhưng đây là phương pháp chủ quan nhất và ít tin cậy nhất vì chỉ tiêu dùng để sắp xếp thường không được nêu ra rõ ràng.
-
Phương pháp xếp loại công việc :
Phân loại công việc cũng là phương pháp đánh giá tổng thể công việc. Nó gồm nhiều bước khác nhau:
– Thứ nhất, một bảng phân loại các công việc khác nhau được thiết dựa trên mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm và kỹ năng mà công việc đòi hỏi.
– Mô tả từng loại công việc trong bảng phân loại.
– Sau đó mô tả công việc cụ thể được đối chiếu với mô tả của từng loại công việc trong bảng phân loại và sau đó được xếp vào loai thích hợp. Nghĩa là nếu công việc phù hợp với mô tả của một loại công việc trong bảng xếp loại được xếp vào loại này. Theo cách này, những công việc giống nhau được xếp vào một nhóm công việc, trong khi những công việc khác nhau được xếp vào các loại khác nhau.
Phương pháp này khách quan hơn phương pháp xếp hạng bởi các công việc được so sánh với một tiêu chuẩn tuyệt đối (nghĩa là, mô tả của một loại công việc); tuy nhiên việc đánh giá cũng chưa thật sự chính xác.
-
Phương pháp cho điểm :
Khác với phương pháp đánh giá trên tổng thể công việc nói trên, hệ thống điểm là sự đánh giá mà trong đó đơn vị phân tích là các mặt của công việc.
Theo phương pháp này, người đánh giá không cần phải suy nghĩ toàn bộ công việc khi đánh giá. Thay vào đó, họ quyết định các yếu tố riêng biệt của từng công việc.
Hệ thống điểm bao gồm các bước sau đây:
c.1 Nội dung công việc được chia làm nhiều thành phần khác nhau (các yếu tố riêng biệt), được gọi là các yếu tố thù lao. Mỗi yếu tố thù lao là một khía cạnh bất kỳ của công việc mà tổ chức muốn trả thù lao. Ví dụ các yếu tố thù lao của công việc bao gồm:
- Điều kiện về trí óc: phản ánh các yếu tố tinh thần như sự thông minh, khả năng lý luận, óc tưởng tượng.
- Kỹ năng – tay nghề
- Điều kiện về thể lực: đi, đứng, ngồi, đi lại, nâng vật nặng…
- Trách nhiệm : bao quát các phạm vi như vật tư , thiết bị , tiền bạc, sự an toàn
- Điều kiện làm việc: phản ánh các yếu tố của môi trường làm việc như tiếng ồn, rung động, bụi, tai nạn rủi ro…
Mỗi yếu tố được mô tả rõ ràng rành mạch và được viết ra bằng văn bản.
c.2 Mỗi yếu tố thù lao sẽ được chia thành các mức độ khác nhau. Thông thường, các yếu tố thù lao chia thành 3-5 mức độ.Mỗi độ của một yếu tố thù lao được mô tả riêng.
c.3 Xác định tỉ lệ phần trăm ( tỉ trọng ) tầm quan trọng của các yếu tố thù lao công việc.
Thông thường tỉ lệ như sau:
– Kỹ năng ( hay học vấn ) chiếm tỷ lệ từ 40-50%
– Trách nhiệm chiếm tỷ lệ khoảng 30%
– Sự cố gắng về thể lực từ 12-20%
– Điều kiện làm việc từ 8 – 12%
c.4 An định hệ thống điểm là 100 hay 500 hoặc 1000 .
Tại Mỹ các công ty thường sử dụng hệ thống 500 điểm, tại Pháp thường sử dụng hệ thống 1000 điểm . Ở Việt nam người ta hay sử dụng hệ thống 100 điểm
c.5 Phân bố số điểm cho từng mức độ của các yếu tố :
Nếu khoảng cách điểm là đều thì điểm khoảng cách được tính theo công thức sau :
Khoảng cách điểm = M-m
N-1
Trong đó :
M là điểm tối đa
M là điểm tối thiểu
N là số mức độ
Sau đây bạn có thể tham khảo một số cách phân bố điểm mà người ta áp dụng để đánh giá công việc :
Bảng 1: Hệ thống 250 điểm , với 5 mức độ.
| Yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương | Tầm quan trọng (%) | Mức độ (điểm) | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Kỹ năng | 40 | 30 | 32 | 48 | 72 | 100 |
| Trách nhiệm | 30 | 15 | 75 | 24 | 36 | 54 |
| Sự cố gắng | 20 | 10 | 50 | 16 | 24 | 36 |
| Điều kiện làm việc | 10 | 5 | 25 | 8 | 12 | 18 |
Bảng 2 : Hệ thống 400 điểm với 5 mức độ
| Yếu tố thù lao | Mức 1 | Mức 2 | Mức 3 | Mức 4 | Mức 5 |
| Trách nhiệm | 30 | 60 | 90 | 120 | 150 |
| Kỹ năng | 20 | 40 | 60 | 80 | 100 |
| Cố gắng | 20 | 40 | 60 | 80 | 100 |
| Điều kiện làm việc | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 |
Ở ví dụ này yếu tố trách nhiệm lại được đánh giá cao hơn kỹ năng
Bảng 3: Hệ thống lương 500 điểm với 5 mức độ
| Các yếu tố công việc | Tỷ trọng (%) | Mức độ (điểm) | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Học vấn | 50 | 50 | 100 | 150 | 200 | 250 |
| Trách nhiệm | 30 | 30 | 70 | 110 | 150 | |
| Thể lực | 12 | 12 | 24 | 36 | 48 | 60 |
| Điều kiện làm việc | 8 | 8 | 24 | 40 | ||
Bảng 4: Hệ thống 500 điểm với 5 mức độ
| Yếu tố thù lao | Mức 1 | Mức 2 | Mức 3 | Mức 4 | Mức 5 |
| A.Kỹ Năng
1.Trình độ học vấn 2.Kinh nghiệm 3.Óc sáng kiến |
14 22 14 |
28 44 28 |
42 66 42 |
56 86 56 |
70 110 70 |
| B.Sức cố gắng
4.Nhu cầu về thể lực 5.Nhu cầu về thị lực |
10 5 |
20 10 |
30 15 |
40 20 |
50 25 |
| C.Trách nhiệm
6.Trang thiết bị 7.Vật tư hoặc SP 8.An toàn với người khác 9.Đối với công việc người khác |
5 5 5 5 |
10 10 10 10 |
15 15 15 15 |
20 20 20 20 |
25 25 25 25 |
| D.Điều kiện công việc
10.Các điều kiện làm việc 11.Những rửi ro có thể |
10 5 |
20 10 |
30 15 |
40 20 |
50 25 |
Khi đánh giá công việc ta nên xác định mức độ của các yếu tố và từ đó quyết định mức điểm. Ví dụ trong bảng 5, về sự an toàn với người khác mức độ 1 sẽ có số điểm trong khoảng từ 1-25, còn mức độ 2 sẽ có số điểm trong khoảng từ 26 đến 50 v.v. (và nếu yêu cầu không đặt ra thì sẽ cho điểm 0).
Trong thực tế người ta có thể xây dựng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thù lao và thiết kế hệ thống điểm phù hợp với yêu cầu, mục tiêu của tổ chức tiền lương mà tổ chức mong muốn. Sau đây là một ví dụ:
| CHỨC NĂNG | A | B | C | D | ||||
| Các nhân tố | Mức độ | Điểm | Mức độ | Điểm | Mức độ | Điểm | Mức độ | Điểm |
| Học tập | 2 | 14 | 3 | 20 | 3 | 20 | 3 | 20 |
| Kinh nghiệm | 1 | 1 | 4 | 12 | 1 | 1 | 7 | 33 |
| Đánh giá | 1 | 2 | 2 | 9 | 1 | 2 | 3 | 18 |
| Trách nhiệm | 1 | 2 | 2 | 4 | 1 | 2 | 3 | 8 |
| Kỹ năng | 1 | 4 | 2 | 6 | 2 | 6 | 3 | 10 |
| Chủ động | 1 | 5 | 2 | 7 | 1 | 5 | 2 | 7 |
| Sự giám sát | N | – | 1 | 5 | N | – | 2 | 11 |
| Lãnh đạo và kiểm tra | N | – | N | – | N | – | N | – |
| Lập kế hoạch và tổ chức | N | – | N | – | N | – | N | – |
| TỔNG CỘNG | 28 | 63 | 36 | 107 | ||||
Khi đánh giá giá trị công việc người ta thường chỉ đánh giá trên cơ sở của các yêu cầu tối thiểu, tuy nhiên ta nên đánh giá cả cho những yêu cầu tối đa (tức là yêu cầu nên có). Việc đánh giá cả cho yêu cầu nên có (tối đa) sẽ có thể giúp ta sau này xác định số bậc cho ngạch công việc đó.
Khi sử dụng phương pháp xác định giá trị công việc đúng, thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó người lao động có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất, họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Doanh nghiệp sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên.
– st hdiep2888